【文章內(nèi)容簡介】 為管理和正己管理均提供了破局之道。人本管理與“以物為中心”的西方管理相對應(yīng)，人本管理是“以人為中心”的中國管理，具有典型的中國仁愛文化特征。仁愛文化崇尚“愛人”、“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲達而達人”的忠恕之道和“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的仁愛之心。一家企業(yè)是否能夠施行人本管理取決于管理者是否具有忠恕之道和仁愛之心。從我國的同仁堂等百年企業(yè)的身上都能找到人本管理的基因。中國化工的掌門人任建新自從1984年創(chuàng)建種子企業(yè)藍星清洗公司以來，就崇尚仁愛文化，踐行人本管理，留下了許多動人故事，影響和感染著企業(yè)員工、競爭對手和社會各界。上世紀八、九十年代，曾出現(xiàn)不少企業(yè)兼并失敗的案例，其中一個主要原因是沒有照顧好被兼并企業(yè)職工特別是弱勢群體的利益，以至造成矛盾激化、社會不穩(wěn)、兼并失敗。藍星公司從1996年以來，先后兼并重組了一大批國有困難企業(yè)，并且很快使這些企業(yè)走出困境，快速發(fā)展。藍星的兼并現(xiàn)象引起了學(xué)界的高度關(guān)注。專家們一致認為，藍星公司在兼并過程中堅持微笑改革、人本管理，不將一個職工推向社會，注重處理好職工利益關(guān)系，得到職工群眾的擁護是藍星公司企業(yè)兼并成功的重要經(jīng)驗。和合管理中國歷來崇尚“和為貴”、“和氣生財”、“家和萬事興”、“父子和而家不敗、兄弟和而家不分、鄉(xiāng)黨和而爭訟息、夫婦和而家道興”的理念，以和合文化為底蘊培育的和合管理是中國化工管理思想的重要內(nèi)容，在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮著重要作用。國內(nèi)外的實踐證明，企業(yè)重組尤其是強強聯(lián)合能否成功，在很大程度上取決于總部高管人員的胸襟及人員的構(gòu)成，這一課題也同樣考驗著中國化工。中國化工是在中國藍星集團總公司和中國昊華化工（集團）總公司兩家央企的基礎(chǔ)上聯(lián)合組建的，而集團公司成立之初，總部管理人員則由三部分組成：一部分來自藍星總公司，一部分來自昊華總公司，一部分則從國家有關(guān)部委及地方政府機關(guān)選調(diào)。這種用人結(jié)構(gòu)弘揚了和合文化，摒棄了狹隘觀念，體現(xiàn)了“五湖四?！钡男貞?。幾年來的實踐證明，集團總部管理人員在“為股東創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造就業(yè)”的核心價值觀和企業(yè)文化的熏陶下，公司內(nèi)部相互融合、取長補短、團結(jié)協(xié)作，較快地完成了磨合期，形成了領(lǐng)導(dǎo)力和管控力。由于國家有關(guān)部委及地方政府機關(guān)干部的加盟，有利于與國家部委和地方政府的溝通與聯(lián)絡(luò)，為中國化工的發(fā)展營造了良好的外部環(huán)境。幾年來，中國化工兼并重組了一批面臨困境的國有企業(yè)，這些國有企業(yè)進入中國化工后，除了投入資金、建設(shè)項目、輸入管理外，還有一條重要的措施就是重視干部的融合交流，具體做法是由集團總部選派得力干部到被兼并企業(yè)擔(dān)任副職，同時從被兼并企業(yè)選調(diào)干部到集團總部任職，通過干部的融合交流，交叉任職，在融合文化、溝通信息、加強管理方面起到了不可替代的作用，也是中國化工能夠成功兼并大批企業(yè)的重要舉措。在中國化工成立之初，任建新總經(jīng)理就提出了“家和萬事興”的企業(yè)文化理念，并組織了專題討論，通過多種方式大力培育和合管理理念，在加強企業(yè)內(nèi)部和合管理的同時，十分重視建立與客戶、金融、政府及社會各方的關(guān)系。比如各企業(yè)已將定期溝通海內(nèi)外客戶和走訪金融機構(gòu)、有關(guān)政府部門納入工作規(guī)程。正己管理諸子百家的管理思想盡管不同，但它們對管理的本質(zhì)都有一個共同的認識，即認為管理是一門“以人為本”的“正己正人之學(xué)”，強調(diào)管理始于“正己”終于“正人”。所謂“正己”，就是修身，即管理者必須通過道德修養(yǎng)，提高自己的內(nèi)在道德素質(zhì)，樹立自己的良好外在形象，實施成功的“形象管理”。許多研究藍星公司和中國化工的學(xué)者都有一個共同的印象，藍星公司的創(chuàng)始人任建新堪稱修身正己之楷模。當今老百姓最痛恨的是管理者的腐敗。老百姓不僅要聽管理者如何說，而且要看管理者如何做。任建新廉潔奉公、嚴以律己的品德為職工所稱道。藍星公司能夠成功兼并重組幾十家國有企業(yè)，與藍星公司的管理者廉潔自律、作出表率是分不開的。據(jù)任建新的秘書介紹，自1984年創(chuàng)建藍星公司以來，任建新只在他的父親去世時請過一天事假，20多年來，他幾乎沒有休息過節(jié)假日，全身心地投入工作，每天工作10多個小時，他的勤奮敬業(yè)精神深深感染著公司職工。1996年11月12日，任建新以化工部駐星火化工廠改革與管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長的身份進駐該廠，他只帶了一個秘書和一個司機。他們來到廠里后自己購買了一套鍋灶碗筷，自己開火做飯。在半年的時間里，任建新沒有吃廠里的一餐招待飯。南方的冬天室內(nèi)沒有暖氣，室內(nèi)比室外還要寒冷，對于長期生活在南方的人來說習(xí)以為常，而對于冬天用慣了暖氣的北方人來說是一個嚴峻的考驗。廠辦公室為任建新的辦公室購買了一個電暖器，但任建新說啥也不用，他說大家都不用，我就不能享受。我來星火廠是來幫助解困的，不是來圖享受的，如果圖享受就用不著到星火廠來。實在冷得難受時，他就用鹽水瓶裝上熱水捂在心口取暖。類似的故事不勝枚舉。為了有效地解決一些企業(yè)“項目上去，干部進去”的項目腐敗問題，任建新在2009年提出了企業(yè)項目建設(shè)聘請地方紀監(jiān)部門參與項目建設(shè)的新思路，即聘請當?shù)丶o監(jiān)部門全程參與到集團公司系統(tǒng)項目建設(shè)的監(jiān)督管理工作中來。各企業(yè)上項目之前，要與當?shù)丶o監(jiān)部門聯(lián)系，請求他們派員參與項目監(jiān)督管理。系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)上項目，除了經(jīng)濟可行、安評環(huán)評合格、資金到位等開工的必要條件之外，還需要當?shù)丶o監(jiān)部門參與項目監(jiān)督的承諾書。否則，集團公司不予批準立項。關(guān)于聘請當?shù)丶o監(jiān)部門參與項目監(jiān)管的新思路、新舉措，集團公司已向下屬企業(yè)下發(fā)公文貫徹落實?？鬃诱f：“君子之德風(fēng)，小人之德草，草上之風(fēng)必偃?！膘o氣、定力、涵養(yǎng)、明辨，都是修身做人的大功夫。對中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來講，要忍受得住各種利益的誘惑，經(jīng)受得了歷史與人生的種種歷練，需要有一定之規(guī)，抱著唯一的大道，不離不棄。無為管理老子對于今天的企業(yè)管理有什么幫助呢？最明顯的莫過于他帶來“無為”這樣一個命題。無為而無不為，是道法自然，是不爭故莫能與之爭，是后其身而身先，外其身而身存。任建新在執(zhí)掌藍星公司和中國化工的二十多年來，對無為管理的理念有著透徹的理解和深入的思考，并進行了積極的探索。藍星公司在企業(yè)發(fā)展初期，就探索和實踐無為管理制度化，明確哪些需要總公司管理，哪些需要重點管理，哪些需要下放權(quán)力，并且根據(jù)市場經(jīng)濟的特點，形成了“一二三四”管理法，即一個責(zé)任嚴格執(zhí)行一份經(jīng)營承包責(zé)任書，兩個管住管住企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管住財務(wù)，三個控制控制正式職工編制、控制生產(chǎn)成本、控制非生產(chǎn)經(jīng)營費用，四個放開放開生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、放開機構(gòu)設(shè)置和人事任免權(quán)、放開內(nèi)部分配權(quán)、放開職工獎罰權(quán)。從管理實踐來看，藍星公司的無為管理也充滿了辯證法，藝術(shù)地處理了控制與放開、重點與一般、內(nèi)容與形式的關(guān)系。對于中國化工成功并購4家海外企業(yè)，任建新體會最深的就是無為管理。他經(jīng)常告誡管理人員：“我們并購海外企業(yè)后，雖然在產(chǎn)權(quán)上成為老板，但不能以占領(lǐng)軍自居。要懷己所不欲、勿施于人、推己及人之心，要充分照顧海外企業(yè)員工特別是高管的感受和情緒。我們要虛心地向海外企業(yè)員工學(xué)習(xí)，他們在市場經(jīng)濟方面是我們的老師。”中國化工在對海外企業(yè)的管理過程中始終堅持無為管理的原則，除對一家企業(yè)的CEO和CFO進行人事調(diào)整外，其他高管人員都被留用。對海外企業(yè)主要通過預(yù)算管理實現(xiàn)管理目標，公司CEO擁有充分的自主權(quán)。西方工具如何推動管理創(chuàng)新？領(lǐng)導(dǎo)力研究專家高潤至先生認為，西方管理工具和中國智慧的融合不像是做湯，而更像是做沙拉，雖然有很多的食材搭配在一起，但都保持了各自原有的風(fēng)味，有些需要改進，有些可能毀了整個沙拉的味道。中國化工則努力通過企業(yè)信息化、外包管理、對標管理等西方管理工具，使沙拉的味道嘗起來更好。企業(yè)信息化2006年底，中國化工與奧運會信息化服務(wù)商源訊公司合作，對信息化建設(shè)進行了總體規(guī)劃，對企業(yè)的管理架構(gòu)、管控模式進行了詳細設(shè)計，并對財務(wù)、生產(chǎn)等32個功能模塊的443項細化功能逐一與國際化工最佳實踐進行了對比分析，根據(jù)業(yè)務(wù)需求進行流程設(shè)計及信息系統(tǒng)構(gòu)架。集團公司已啟用關(guān)鍵績效指標（KP