【文章內容簡介】 在飯店行業(yè)中一直位于領先者和創(chuàng)新者行列。寰鼎飯店分布于重要的商業(yè)區(qū)，每一家飯店的建筑風格和內部陳設都別具特色。至尊精選是集團中為最上層客人提供獨出心裁服務的飯店和度假村的獨特組合。全球最好的飯店所具有的特點——華麗的裝飾、壯觀的擺設、無可挑剔的服務、現(xiàn)代最先進的便利用具的設施——都可以在至尊精選中找到，目前還未引進中國。W飯店喜達屋集團對商務客人的住店經歷進行重新定義，針對商務客人的特點對服務設施和服務方式、內容上有全新的設計。在每家W飯店的大堂里都設有精致的餐廳、休閑室和咖啡廳，另外飯店里還都設有健身房。W飯店是喜達屋在購并了喜來登和寰鼎飯店后新創(chuàng)的一個四星級飯店品牌，將專門為商務客人而設的設施和服務與獨立精品飯店的特點相結合，把市場定位在一個由70%～75%的個體商務旅游者和15%～20%的商務小團隊客人的目標市場。目前還未引進中國。第四篇：中國化工發(fā)展概況中國化工的成功之道葉建華 中國化工集團公司辦公室副主任編者按：張瑞敏曾談到中國式管理的終極難題，包括怎樣做適應中國國情的管理，信息化時代如何管理創(chuàng)新，等等。中國化工從孔孟之道中得到啟發(fā)，在老子那里尋求幫助，對西方的管理工具消化吸收，正在一步步破解這些難題。有些實踐，你可以不認同它，卻不能不思考它。這正是本篇案例的意義幾十年來，在探索中國企業(yè)的管理之道上，企業(yè)家們可謂費盡心機。今年6月的一次論壇上，張瑞敏發(fā)表了《中國式管理的三個終極難題》的演講，他提到，怎么樣做適應中國國情的管理，信息化時代如何管理創(chuàng)新，如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新，正是中國式管理的三個終極難題。對實行國際化的中國企業(yè)來說，如何在世界舞臺上“長袖善舞”，領導者如何成為世界級的經理人，是中國式管理的更大挑戰(zhàn)。擦一張桌子，按規(guī)定，日本人和美國人每天擦5遍，中國人可能今天擦5遍，明天擦3遍；如果突然改變擦桌子的規(guī)則，美國人可能會拒絕執(zhí)行，日本人堅持執(zhí)行，中國人一開始會執(zhí)行，但隨后就會“湊合”執(zhí)行。那么，中國企業(yè)的管理，如何適合自己的國情呢？應該如何協(xié)調西方管理學與中國傳統(tǒng)的文化的關系呢？如何管理分布在世界各地的企業(yè)和員工呢？本文以中國化工為例，探討如何破解中國式管理的終極難題。為什么以中國化工為例？一是中國化工是典型大型國企，在國內有120多家下屬企業(yè)，控股12家A股上市公司。國企病、大企業(yè)病極易纏身，稍有不慎，制度就會形同虛設、內耗嚴重、機構臃腫、人浮于事、效率低下。二是中國化工戰(zhàn)略定位為“老化工、新材料”，需要不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新正是中國式管理的永恒挑戰(zhàn)之一。目前的主營業(yè)務為化工新材料、基礎化工、石油加工、農用化學品、橡膠輪胎、化工裝備等6個板塊。每個板塊的創(chuàng)新都面臨很大的挑戰(zhàn)。此外，自2004年5月成立以來，通過兼并重組一批國內外企業(yè)，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，管理上的難題在短時間內更難、更緊、更突出。三是中國化工積極探索國際化時代的企業(yè)管理之道。自2006年以來，就并購了法國安迪蘇公司、澳大利亞凱諾斯公司、法國羅地亞有機硅公司等4家海外企業(yè)，為下屬種子企業(yè)藍星總公司引進國際戰(zhàn)略投資者美國黑石集團。目前，中國化工已經在140多個國家和地區(qū)建立了營銷網(wǎng)絡，管理涉及面更廣更深更復雜?？傮w來看，中國化工克服了這些難題。數(shù)據(jù)顯示，截止2008年底，；主營收入比成立之初增長8倍；。資產總額和主營收入雙雙超過1200億元。中國化工在國家統(tǒng)計局公布的中國企業(yè)500強中名列第28位，在化學原料及化學品制造業(yè)中位居第一位，在全球化工公司100強中排名第19位，擁有有效專利在138家中央企業(yè)中排名第4位。中國化工的成功之道，正源于“中學為體、西學為用”，做適合中國國情的管理。怎樣做適合中國國情的管理？中國化工是一家既無資源壟斷優(yōu)勢也無行業(yè)壟斷優(yōu)勢，屬于完全市場競爭型的化工企業(yè)。對中國化工的研究表明，中國化工之所以能夠在激烈的市場競爭中獲得超常規(guī)的發(fā)展，首先受益于任建新總經理的影響,其次來自于其從傳統(tǒng)文化中尋求幫助。領導者塑造文化翰威特大中華區(qū)領導力首席顧問高潤至先生曾指出，領導人首先汲取了文化，發(fā)展了自己的領導力，然后影響文化。相對而言，領導人改變和影響一個企業(yè)的文化比較容易，因為他們有自己的主張，會采取種種措施去支持這些主張，漸漸地，公司文化就會發(fā)生改變。在企業(yè)內，總經理任建新率先垂范，影響員工，在企業(yè)內部營造學習傳統(tǒng)文化的氛圍。在他的帶領下，中化人十分注重企業(yè)軟實力建設，始終將企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力，培育和弘揚了“先做人后做事”、“家和萬事興”、“不要帶血的利潤”、“細節(jié)決定成敗”、“產品如人品”、“先發(fā)展后分配”、“海納百川”、“人和人需要相互依賴著生存”等為主要內涵、適應中國土壤的、具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。同時以中國傳統(tǒng)文化為底蘊，以先賢圣哲大智慧為基因，以西方現(xiàn)代管理為借鑒，培育與實施了一套中國管理思想、理論與方法。孔子的啟發(fā)和老子的幫助企業(yè)的軟實力是一種無形的實力，看不見、摸不著，虛無縹緲，但與企業(yè)硬實力相比，更能決定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青。那么，企業(yè)該如何重視和建設軟實力？中國化工在傳統(tǒng)文化中尋求幫助，人本管理、和合管理、無為管理和正己管理均提供了破局之道。人本管理與“以物為中心”的西方管理相對應，人本管理是“以人為中心”的中國管理，具有典型的中國仁愛文化特征。仁愛文化崇尚“愛人”、“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲達而達人”的忠恕之道和“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的仁愛之心。一家企業(yè)是否能夠施行人本管理取決于管理者是否具有忠恕之道和仁愛之心。從我國的同仁堂等百年企業(yè)的身上都能找到人本管理的基因。中國化工的掌門人任建新自從1984年創(chuàng)建種子企業(yè)藍星清洗公司以來，就崇尚仁愛文化，踐行人本管理，留下了許多動人故事，影響和感染著企業(yè)員工、競爭對手和社會各界。上世紀八、九十年代，曾出現(xiàn)不少企業(yè)兼并失敗的案例，其中一個主要原因是沒有照顧好被兼并企業(yè)職工特別是弱勢群體的利益，以至造成矛盾激化、社會不穩(wěn)、兼并失敗。藍星公司從1996年以來，先后兼并重組了一大批國有困難企業(yè)，并且很快使這些企業(yè)走出困境，快速發(fā)展。藍星的兼并現(xiàn)象引起了學界的高度關注。專家們一致認為，藍星公司在兼并過程中堅持微笑改革、人本管理，不將一個職工推向社會，注重處理好職工利益關系，得到職工群眾的擁護是藍星公司企業(yè)兼并成功的重要經驗。和合管理中國歷來崇尚“和為貴”、“和氣生財”、“家和萬事興”、“父子和而家不敗、兄弟和而家不分、鄉(xiāng)黨和而爭訟息、夫婦和而家道興”的理念，以和合文化為底蘊培育的和合管理是中國化工管理思想的重要內容，在企業(yè)經營中發(fā)揮著重要作用。國內外的實踐證明，企業(yè)重組尤其是強強聯(lián)合能否成功，在很大程度上取決于總部高管人員的胸襟及人員的構成，這一課題也同樣考驗著中國化工。中國化工是在中國藍星集團總公司和中國昊華化工（集團）總公司兩家央企的基礎上聯(lián)合組建的，而集團公司成立之初，總部管理人員則由三部分組成：一部分來自藍星總公司，一部分來自昊華總公司，一部分則從國家有關部委及地方政府機關選調。這種用人結構弘揚了和合文化，摒棄了狹隘觀念，體現(xiàn)了“五湖四海”的胸懷。幾年來的實踐證明，集團總部管理人員在“為股東創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造就業(yè)”的核心價值觀和企業(yè)文化的熏陶下，公司內部相互融合、取長補短、團結協(xié)作，較快地完成了磨合期，形成了領導力和管控力。由于國家有關部委及地方政府機關干部的加盟，有利于與國家部委和地方政府的溝通與聯(lián)絡，為中國化工的發(fā)展營造了良好的外部環(huán)境。幾年來，中國化工兼并重組了一批面臨困境的國有企業(yè)，這些國有企業(yè)進入中國化工后，除了投入資金、建設項目、輸入管理外，還有一條重要的措施就是重視干部的融合交流，具體做法是由集團總部選派得力干部到被兼并企業(yè)擔任副職，同時從被兼并企業(yè)選調干部到集團總部任職，通過干部的融合交流，交叉任職，在融合文化、溝通信息、加強管理方面起到了不可替代的作用，也是中國化工能夠成功兼并大批企業(yè)的重要舉措。在中國化工成立之初，任建新總經理就提出了“家和萬事興”的企業(yè)文化理念，并組織了專題討論，通過多種方式大力培育和合管理理念，在加強企業(yè)內部和合管理的同時，十分重視建立與客戶、金融、政府及社會各方的關系。比如各企業(yè)已將定期溝通海內外客戶和走訪金融機構、有關政府部門納入工作規(guī)程。正己管理諸子百家的管理思想盡管不同，但它們對管理的本質都有一個共同的認識，即認為管理是一門“以人為本”的“正己正人之學”，強調管理始于“正己”終于“正人”。所謂“正己”，就是修身，即管理者必須通過道德修養(yǎng)，提高自己的內在道德素質，樹立自己的良好外在形象，實施成功的“形象管理”。許多研究藍星公司和中國化工的學者都有一個共同的印象，藍星公司的創(chuàng)始人任建新堪稱修身正己之楷模。當今老百姓最痛恨的是管理者的腐敗。老百姓不僅要聽管理者如何說，而且要看管理者如何做。任建新廉潔奉公、嚴以律己的品德為職工所稱道。藍星公司能夠成功兼并重組幾十家國有企業(yè)，與藍星公司的管理者廉潔自律、作出表率是分不開的。據(jù)任建新的秘書介紹，自1984年創(chuàng)建藍星公司以來，任建新只在他的父親去世時請過一天事假，20多年來，他幾乎沒有休息過節(jié)假日，全身心地投入工作，每天工作10多個小時，他的勤奮敬業(yè)精神深深感染著公司職工。1996年11月12日，任建新以化工部駐星火化工廠改革與管理領導小組組長的身份進駐該廠，他只帶了一個秘書和一個司機。他們來到廠里后自己購買了一套鍋灶碗筷，自己開火做飯。在半年的時間里，任建新沒有吃廠里的一餐招待飯。南方的冬天室內沒有暖氣，室內比室外還要寒冷，對于長期生活在南方的人來說習以為常，而對于冬天用