【文章內(nèi)容簡介】 員身上，或者和日本大怪獸一起合影，或者坐上越野車在火星上拍照?？傊?，拍攝已是傻瓜能為之事，而柯達(dá)將網(wǎng)絡(luò)競爭點定位在拍攝后的增值服務(wù)“高端”上。為柯達(dá)增收節(jié)支當(dāng)柯達(dá)公司首次在互聯(lián)網(wǎng)上開通３５００頁面的站點、每天吸引多達(dá)１５萬多人次訪問時，被廣泛認(rèn)為是商業(yè)價值營銷效果最好的站點。為確保網(wǎng)絡(luò)能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，公司還進(jìn)一步將站點開發(fā)擴(kuò)展到整個企業(yè)的各個部門，并將其信息系統(tǒng)部、國際互聯(lián)網(wǎng)營銷部和公共關(guān)系、營銷和銷售單位連接起來。這種協(xié)作確保了用戶反饋和查詢被迅速準(zhǔn)確地傳給公司，同時也確保服務(wù)人員能立即作出反應(yīng)。目前，公司認(rèn)為，采取網(wǎng)絡(luò)營銷方式和用戶發(fā)生相互作用以及從事直接商業(yè)的潛力是巨大的。１９８９年當(dāng)柯達(dá)公司宣布將其所有的電腦資產(chǎn)與運(yùn)作全部外包時，就震驚了全美企業(yè)界。而當(dāng)時柯達(dá)公司是將其視為增收節(jié)支、強(qiáng)化競爭力、實現(xiàn)企業(yè)主要目標(biāo)的一項重要舉措，現(xiàn)如今則演化成為頗具規(guī)模的綜合性營銷與服務(wù)站點。從利用該站點來為顧客解答問題、發(fā)布產(chǎn)品信息、為數(shù)字?jǐn)z影器材下載驅(qū)動程序等多項服務(wù)來看，僅１９９６年一年，該網(wǎng)站就節(jié)約了４００多萬美元。公司不僅取消了受話方付費的８００咨詢電話，減少了負(fù)責(zé)顧客咨詢、處理訂單的員工名額，同時還降低了全球的郵資和運(yùn)輸費用。案例二十七：網(wǎng)絡(luò)營銷差別定價策略的一個案例分析差別定價被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)營銷的一種基本的定價策略，一些作者甚至提出在網(wǎng)絡(luò)營銷中要“始終堅持差別定價”[i]，然而，沒有什么經(jīng)營策略在市場上可以無往不勝，差別定價雖然在理論上很好，但在實施過程中卻存在著諸多困難，我們將以亞馬遜的一次不成功的差別定價試驗作為案例，分析企業(yè)實施差別定價策略時面臨的風(fēng)險以及一些可能的防范措施。一、亞馬遜公司實施差別定價試驗的背景1994年，當(dāng)時在華爾街管理著一家對沖基金的杰夫貝佐斯（Jeff Bezos）在西雅圖創(chuàng)建了亞馬遜公司，該公司從1995年7月開始正式營業(yè)，1997年5月股票公開發(fā)行上市，從1996年夏天開始，亞馬遜極其成功地實施了聯(lián)屬網(wǎng)絡(luò)營銷戰(zhàn)略，在數(shù)十萬家聯(lián)屬網(wǎng)站的支持下，亞馬遜迅速崛起成為網(wǎng)上銷售的第一品牌[ii]，到1999年10月，亞馬遜的市值達(dá)到了280億美元，超過了西爾斯（Sears Roebuckamp。Co.）和卡瑪特（Kmart）兩大零售巨人的市值之和。亞馬遜的《網(wǎng)絡(luò)營銷與策劃》課程案例集成功可以用以下數(shù)字來說明：根據(jù)Media Metrix的統(tǒng)計資料，亞馬遜在2000年2月在訪問量最大的網(wǎng)站中排名第8，共吸引了1450萬名獨立的訪問者，亞馬遜還是排名進(jìn)入前10名的唯一一個純粹的電子商務(wù)網(wǎng)站。根據(jù)PC Data Online的數(shù)據(jù)，亞馬遜是2000年3月最熱門的網(wǎng)上零售目的地，共有1480萬獨立訪問者，獨立的消費者也達(dá)到了120萬人。亞馬遜當(dāng)月完成的銷售額相當(dāng)于排名第二位的CDNow和排名第三位的Ticketmaster完成的銷售額的總和。在2000年，亞馬遜已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)上最大的圖書、唱片和影視碟片的零售商，亞馬遜經(jīng)營的其他商品類別還包括玩具、電器、家居用品、軟件、游戲等，品種達(dá)1800萬種之多，此外，亞馬遜還提供在線拍賣業(yè)務(wù)和免費的電子賀卡服務(wù)。但是，亞馬遜的經(jīng)營也暴露出不小的問題。雖然亞馬遜的業(yè)務(wù)在快速擴(kuò)張，虧損額卻也在不斷增加，在2000年頭一個季度中，較前一年同期增長95%，較前一年同期增長了84%。但是，，而前一年同期的總虧損僅為3600萬美元，亞馬遜2000年第二季度的主營業(yè)務(wù)虧損仍達(dá)8900萬美元。亞馬遜公司的經(jīng)營危機(jī)也反映在它股票的市場表現(xiàn)上。，到2000年8月10日。在業(yè)務(wù)擴(kuò)張方面，亞馬遜也開始遭遇到了一些老牌門戶網(wǎng)站——如美國在線、雅虎等——的有力競爭，在這一背景下，亞馬遜迫切需要實現(xiàn)贏利，而最可靠的贏利項目是它經(jīng)營最久的圖書、音樂唱片和影視碟片，實際上，在2000年第二季度亞馬遜就已經(jīng)從這三種商品上獲得了1000萬美元的營業(yè)利潤。二、亞馬遜公司的差別定價實驗作為一個缺少行業(yè)背景的新興的網(wǎng)絡(luò)零售商，亞馬遜不具有巴諾（Barnes amp。 Noble）公司那樣卓越的物流能力，也不具備象雅虎等門戶網(wǎng)站那樣大的訪問流量，亞馬遜最有價值的資產(chǎn)就是它擁有的2300萬注冊用戶，亞馬遜必須設(shè)法從這些注冊用戶身上實現(xiàn)盡可能多的利潤。因為網(wǎng)上銷售并不能增加市場對產(chǎn)品的總的需求量，為提高在主營產(chǎn)品上的贏利，亞馬遜在2000年9月中旬開始了著名的差別定價實驗。亞馬遜選擇了68種DVD碟片進(jìn)行動態(tài)定價試驗，試驗當(dāng)中，43《網(wǎng)絡(luò)營銷與策劃》課程案例集亞馬遜根據(jù)潛在客戶的人口統(tǒng)計資料、在亞馬遜的購物歷史、上網(wǎng)行為以及上網(wǎng)使用的軟件系統(tǒng)確定對這68種碟片的報價水平。例如，名為《泰特斯》（Titus）。通過這一定價策略，部分顧客付出了比其他顧客更高的價格，亞馬遜因此提高了銷售的毛利率，但是好景不長，這一差別定價策略實施不到一個月，就有細(xì)心的消費者發(fā)現(xiàn)了這一秘密，通過在名為DVDTalk()的音樂愛好者社區(qū)的交流，成百上千的DVD消費者知道了此事，那些付出高價的顧客當(dāng)然怨聲載道，紛紛在網(wǎng)上以激烈的言辭對亞馬遜的做法進(jìn)行口誅筆伐，有人甚至公開表示以后絕不會在亞馬遜購買任何東西。更不巧的是，由于亞馬遜前不久才公布了它對消費者在網(wǎng)站上的購物習(xí)慣和行為進(jìn)行了跟蹤和記錄，因此，這次事件曝光后，消費者和媒體開始懷疑亞馬遜是否利用其收集的消費者資料作為其價格調(diào)整的依據(jù)，這樣的猜測讓亞馬遜的價格事件與敏感的網(wǎng)絡(luò)隱私問題聯(lián)系在了一起。為挽回日益凸顯的不利影響，亞馬遜的首席執(zhí)行官貝佐斯只好親自出馬做危機(jī)公關(guān)，他指出亞馬遜的價格調(diào)整是隨機(jī)進(jìn)行的，與消費者是誰沒有關(guān)系，價格試驗的目的僅僅是為測試消費者對不同折扣的反應(yīng)，亞馬遜“無論是過去、現(xiàn)在或未來，都不會利用消費者的人口資料進(jìn)行動態(tài)定價?！盵iii]貝佐斯為這次的事件給消費者造成的困擾向消費者公開表示了道歉。不僅如此，亞馬遜還試圖用實際行動挽回人心，亞馬遜答應(yīng)給所有在價格測試期間購買這68部DVD的消費者以最大的折扣，據(jù)不完全統(tǒng)計，至少有6896名沒有以最低折扣價購得DVD的顧客，已經(jīng)獲得了亞馬遜退還的差價。至此，亞馬遜價格試驗以完全失敗而告終，亞馬遜不僅在經(jīng)濟(jì)上蒙受了損失，而且它的聲譽(yù)也受到了嚴(yán)重的損害。三、亞馬遜差別定價試驗失敗的原因我們知道，亞馬遜的管理層在投資人要求迅速實現(xiàn)贏利的壓力下開始了這次有問題的差別定價試驗，結(jié)果很快便以全面失敗而告終，那么，亞馬遜差別定價策略失敗的原因究竟何在？我們說，亞馬遜這次差別定價試驗從戰(zhàn)略制定到具體實施都存在嚴(yán)重問題，現(xiàn)分述如下：（一）戰(zhàn)略制定方面首先，亞馬遜的差別定價策略同其一貫的價值主張相違背。在亞馬遜公司的網(wǎng)頁上，亞馬遜明確表述了它的使命：要成為世界上最能以顧客為中心的公司。在差別定價試驗前，亞馬遜在顧客中有著很好的口碑，許多顧客想當(dāng)然地認(rèn)為亞馬遜不僅提供最多的商品選擇，還提供最好的《網(wǎng)絡(luò)營銷與策劃》課程案例集價格和最好的服務(wù)。亞馬遜的定價試驗徹底損害了它的形象，即使亞馬遜為挽回影響進(jìn)行了及時的危機(jī)公關(guān)，但亞馬遜在消費者心目中已經(jīng)永遠(yuǎn)不會象從前那樣值得信賴了，至少，人們會覺得亞馬遜是善變的，并且會為了利益而放棄原則。其次，亞馬遜的差別定價策略侵害了顧客隱私，有違基本的網(wǎng)絡(luò)營銷倫理。亞馬遜在差別定價的過程中利用了顧客購物歷史、人口統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)等資料，但是它在收集這些資料時是以為了向顧客提供更好的個性化的服務(wù)為幌子獲得顧客同意的，顯然，將這些資料用于顧客沒有認(rèn)可的目的是侵犯顧客隱私的行為。即便美國當(dāng)時尚無嚴(yán)格的保護(hù)信息隱私方面的法規(guī)，但亞馬遜的行為顯然違背了基本的商業(yè)道德。此外，亞馬遜的行為同其市場地位不相符合。按照劉向暉博士對網(wǎng)絡(luò)營銷不道德行為影響的分析[iv]，亞馬遜違背商業(yè)倫理的行為曝光后，不僅它自己的聲譽(yù)會受到影響，整個網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)都會受到牽連，但因為亞馬遜本身就是網(wǎng)上零售的市場領(lǐng)導(dǎo)者，占有最大的市場份額，所以它無疑會從行業(yè)信任危機(jī)中受到最大的打擊，由此可見，亞馬遜的策略是極不明智的。綜上，亞馬遜差別定價策略從戰(zhàn)略管理角度看有著諸多的先天不足，這從一開始就注定了它的“試驗”將會以失敗而告終。（二）具體實施方面我們已經(jīng)看到亞馬遜的差別定價試驗在策略上存在著嚴(yán)重問題，這決定了這次試驗最終失敗的結(jié)局，但實施上的重大錯誤是使它迅速失敗的直接原因。首先，從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的角度看，差別定價未必會損害社會總體的福利水平，甚至有可能導(dǎo)致帕累托更優(yōu)的結(jié)果，因此，法律對差別定價的規(guī)范可以說相當(dāng)寬松，規(guī)定只有當(dāng)差別定價的對象是存在相互競爭關(guān)系的用戶時才被認(rèn)為是違法的，但同時，基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為一個公司的差別定價策略只有滿足以下三個條件時才是可行的[v]：（1）企業(yè)是價格的制定者而不是市場價格的接受者。（2）企業(yè)可以對市場細(xì)分并且阻止套利?！毒W(wǎng)絡(luò)營銷與策劃》課程案例集（3）不同的細(xì)分市場對商品的需求彈性不同。DVD市場的分散程度很高，而亞馬遜不過是眾多經(jīng)銷商中的一個，所以從嚴(yán)格的意義上講，亞馬遜不是DVD價格的制定者。但是，假如我們考慮到亞馬遜是一個知名的網(wǎng)上零售品牌，以及亞馬遜的DVD售價低于主要的競爭對手，所以，亞馬遜在制定價格上有一定的回旋余地。當(dāng)然，消費者對DVD產(chǎn)品的需求彈性存在著巨大的差別，所以亞馬遜可以按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對消費者進(jìn)行細(xì)分，但問題的關(guān)鍵是，亞馬遜的細(xì)分方案在防止套利方面存在著嚴(yán)重的缺陷。亞馬遜的定價方案試圖通過給新顧客提供更優(yōu)惠價格的方法來吸引新的消費者，但它忽略的一點是：基于亞馬遜已經(jīng)掌握的顧客資料，雖然新顧客很難偽裝成老顧客，但老顧客卻可以輕而易舉地通過重新登錄偽裝成新顧客實現(xiàn)套利。至于根據(jù)顧客使用的瀏覽器類別來定價的方法同樣無法防止套利，因為網(wǎng)景瀏覽器和微軟的IE瀏覽器基本上都可以免費獲得，使用網(wǎng)景瀏覽器的消費者幾乎不需要什么額外的成本就可以通過使用IE瀏覽器來獲得更低報價。因為無法阻止套利，所以從長遠(yuǎn)角度，亞馬遜的差別定價策略根本無法有效提高贏利水平。其次，亞馬遜歧視老顧客的差別定價方案同關(guān)系營銷的理論相背離，亞馬遜的銷售主要來自老顧客的重復(fù)購買，重復(fù)購買在總訂單中的比例在1999年第一季度為66%，一年后這一比例上升到了76%。亞馬遜的策略實際上懲罰了對其利潤貢獻(xiàn)最大的老顧客，但它又沒有有效的方法鎖定老顧客，其結(jié)果必然是老顧客的流失和銷售與盈利的減少。最后，亞馬遜還忽略了虛擬社區(qū)在促進(jìn)消費者信息交流方面的巨大作用，消費者通過信息共享顯著提升了其市場力量。的確，大多數(shù)消費者可能并不會特別留意亞馬遜產(chǎn)品百分之幾的價格差距，但從事網(wǎng)絡(luò)營銷研究的學(xué)者、主持經(jīng)濟(jì)專欄的作家以及競爭對手公司中的市場情報人員會對亞馬遜的定價策略明察秋毫，他們可能會把他們的發(fā)現(xiàn)通過虛擬社區(qū)等渠道廣泛傳播，這樣，亞馬遜自以為很隱秘的策略很快就在虛擬社區(qū)中露了底，并且迅速引起了傳媒的注意。比較而言，在亞馬遜的這次差別定價試驗中，戰(zhàn)略上的失誤是導(dǎo)致“試驗”失敗的根本原因，而實施上的諸多問題則是導(dǎo)致其慘敗和速敗的直接原因。四、結(jié)論：亞馬遜差別定價試驗給我們的啟示亞馬遜的這次差別定價試驗是電子商務(wù)發(fā)展史上的一個經(jīng)典案例，這不僅是因為亞馬遜公司本身是網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)的一面旗幟，還因為這是電子商務(wù)史上第一次大規(guī)模的差別定價試驗，并且《網(wǎng)絡(luò)營銷與策劃》課程案例集在很短的時間內(nèi)就以慘敗告終。我們從中能獲得哪些啟示呢？首先，差別定價策略存在著巨大的風(fēng)險，一旦失敗，它不僅會直接影響到產(chǎn)品的銷售，而且可能會對公司經(jīng)營造成全方位的負(fù)面影響，公司失去的可能不僅是最終消費者的信任，而且還會有渠道伙伴的信任，可謂“一招不慎，滿盤皆輸”。所以，實施差別定價必須慎之又慎，尤其是當(dāng)公司管理層面臨短期目標(biāo)壓力時更應(yīng)如此。具體分析時，要從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略、與行業(yè)中主流營銷倫理的符合程度以及公司的市場地位等方面進(jìn)行全面的分析。其次，一旦決定實施差別定價，那么選擇適當(dāng)?shù)牟顒e定價方法就非常關(guān)鍵。這不僅意味著要滿足微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的三個基本條件，而且更重要的是要使用各種方法造成產(chǎn)品的差別化，力爭避免赤裸裸的差別定價。常見的做法有以下幾種：（1）通過增加產(chǎn)品附加服務(wù)的含量來使產(chǎn)品差別化。營銷學(xué)意義上的商品通常包含著一定的服務(wù)，這些附加服務(wù)可以使核心產(chǎn)品更具個性化，同時，服務(wù)含量的增加還可以有效地防止套利。（2）同批量訂制的產(chǎn)品策略相結(jié)合。訂制弱化了產(chǎn)品間的可比性，并且可以強(qiáng)化企業(yè)價格制定者的地位。（3）采用捆綁定價的做法，捆綁定價是一種極其有效的二級差別定價方法，捆綁同時還有創(chuàng)造新產(chǎn)品的功能，可以弱化產(chǎn)品間的可比性，在深度銷售方面也能發(fā)揮積極作用。（4）將產(chǎn)品分為不同的版本。該方法對于固定生產(chǎn)成本極高、邊際生產(chǎn)成本很低的信息類產(chǎn)品更加有效而這類產(chǎn)品恰好也是網(wǎng)上零售的主要品種。當(dāng)然，為有效控制風(fēng)險，有時在開始大規(guī)模實施差別定價策略前還要進(jìn)行真正意義上的試驗，具體操作上不僅要象亞馬遜那樣限制進(jìn)行試驗的商品的品種，而且更重要地是要限制參與試驗的顧客的人數(shù)，借助于個性化的網(wǎng)絡(luò)傳播手段，做到這點是不難的。實際上，正如貝佐斯向公眾所保證過的，亞馬遜此后再也沒有作過類似的差別定價試驗，結(jié)果，47《網(wǎng)絡(luò)營銷與策劃》課程案例集依靠成本領(lǐng)先的平