【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。一，企業(yè)管理中為什么要引入激勵(lì)1，激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效。企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢?jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。以往我國(guó)的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。從“績(jī)效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。P=f(MAbE)P個(gè)人工作績(jī)效M激勵(lì)水平（積極性）Ab個(gè)人能力E工作環(huán)境2，激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見(jiàn)，由此，便有了隨身聽(tīng)的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個(gè)案例。由此可見(jiàn)，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的一劑良方。二，激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊挥凶寙T工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要。三，科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)?？陀^、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也就無(wú)法評(píng)定激勵(lì)是否有效。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過(guò)對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策。達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。四，企業(yè)激勵(lì)方法的選擇任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法?，F(xiàn)對(duì)常用的激勵(lì)方法總結(jié)如下。1，為員工提供滿意的工作崗位熱愛(ài)一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：（1），為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。（2），員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡(jiǎn)單的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣。長(zhǎng)時(shí)間工作后，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去?，F(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來(lái)干。員工素質(zhì)過(guò)高，對(duì)工作提不起興趣；素質(zhì)過(guò)低，無(wú)法完成工作，也不會(huì)對(duì)工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。才會(huì)激起員工的工作興趣。員工才會(huì)有積極性。（3），工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問(wèn)題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。對(duì)于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵(lì)他們。（4），為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒(méi)有員工會(huì)滿意沒(méi)有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。以往國(guó)內(nèi)的企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來(lái)的位置，發(fā)展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，是一種必不可少的激勵(lì)手段。（5），給予員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。如今已經(jīng)到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能，必然會(huì)被淘汰。所以，對(duì)培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)烈。針對(duì)員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來(lái)，才能達(dá)到培訓(xùn)的目的。2，制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。（1），激勵(lì)性的薪酬政策的制定。雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會(huì)對(duì)員工有激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵(lì)因素。其實(shí)，只要對(duì)薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵(lì)作用的。①在保證公平的前提下提高薪酬水平。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺(jué)報(bào)酬分配不公，他們就會(huì)感覺(jué)不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，有較高的工作積極性。②薪酬要與績(jī)效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來(lái)?？?jī)效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？?jī)效薪酬實(shí)施過(guò)程中注意要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù)，否則，會(huì)影響績(jī)效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。③適當(dāng)拉開(kāi)薪酬層次。反差對(duì)比可以建立更為持久的動(dòng)力。拉開(kāi)薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。但是，層次不要拉開(kāi)太大，否則會(huì)影響薪酬的公平性。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。薪酬激勵(lì)是最重要、最常見(jiàn)的一種物質(zhì)激勵(lì)手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。（2）設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑?lì)效果的。①采取彈性福利制度。不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會(huì)有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機(jī)會(huì)，允許員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來(lái)。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長(zhǎng)期激勵(lì)。②保證福利的質(zhì)量。拿一個(gè)簡(jiǎn)單例子來(lái)講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本來(lái)是一項(xiàng)很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來(lái)是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強(qiáng)對(duì)福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段——“股權(quán)激勵(lì)”。3，股權(quán)激勵(lì)據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤(rùn)提高了50%?？梢?jiàn)，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。國(guó)內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對(duì)常用的兩種作以介紹。（1）股票期權(quán)這是美國(guó)企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。（2）期股這是帶有中國(guó)特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式，大多都是期股的變種。期股指，通過(guò)被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)股權(quán)的擁有。針對(duì)一般的員工，通常股權(quán)激勵(lì)不作為主要的激勵(lì)手段。因?yàn)閷?duì)于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績(jī)效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太大。股權(quán)激勵(lì)主要是針對(duì)企業(yè)的高級(jí)人員，例如，高級(jí)管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績(jī)好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段，更能用股權(quán)這個(gè)工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)企業(yè)中的運(yùn)用還不是很廣，也有很多問(wèn)題。例如，在國(guó)企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對(duì)每個(gè)員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，這樣的股權(quán)激勵(lì)是不可能起到作用的。股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)作為一種新的激勵(lì)方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國(guó)企業(yè)實(shí)際，參照外國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其創(chuàng)新繼承。4，人性化的管理手段人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方