【文章內容簡介】 零部件、原材料供應商壓縮為600多家，不符合日產公司要求的供應商被剔除，強有力的供應商得到訂單。僅這一項就將占汽車成本60%的采購成本降低到20%。在2000年4月公司又向供應商發(fā)布了一則消息，要求再將供應品降價8%，否則就要承擔失去日產汽車業(yè)務的風險，盡管供應商們無比震驚，但是還是接受了，因為只有這樣，他們才能一起走出困境。這些行動的結果是，日產在2000年就將債務縮減了一半，達到了15年來的最低水平。在2001年實現盈利，稅前利潤為25億美元。與戈恩的“三年盈利”誓言相比，他僅用了兩年實現了他的所有目標。2002年初，在日產汽車公司于東京召開的供應商會議上，面對650位供應商，卡洛斯戈恩又重演了在東京車展上的一幕。他宣布公司將于2002年3月份提前一年實現日產復興計劃中承諾的同時，提前一年實施下一個三年期事業(yè)計劃，即“日產180計劃”?！?—8—0”這三個數字分別代表了日產在從2002年4月份開始的三年內將實現的三個目標：“1”代表在宏觀經濟條件下，2004年財政公司全球汽車年銷售量將較2001年財政增加100萬臺左右；“8”代表實現8%的經營利潤率，達到全球汽車制造商的最高水平；“0”代表將汽車事業(yè)凈債務降低接近零的水平。該計劃為綜合性運營計劃，旨在通過增加銷售量、提高利潤率和實現零負債，來支持日產的持續(xù)性發(fā)展。其中包括提高收入，降低成本，提高質量和效率，以及從與雷諾的聯(lián)盟中獲得了更多協(xié)同效應?！叭债a復興計劃使日產擺脫了困境，而180計劃將使公司走向輝煌?！痹诳赐晟鲜霭咐?，你認為卡洛斯是如何運用組織變革理論來拯救日產公司的？日產公司從衰落再度走向輝煌，對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？新案例3：年輕人辭職引發(fā)的**一家在同行業(yè)居領先地位、注重高素質人才培養(yǎng)的高技術產品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司任職。其實，這家大公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此，拒絕給加薪。對辭職事件，公司里議論紛紛，有人說，盡管他們所得報酬高于行業(yè)平均水平，但表現出色，應該加薪。也有的人反對給他們加薪。但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀人才，或是隨他們離開算了？……這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個小組，就公司工資制度征求各部門意見，供公司常務會討論之用。在看完上述案例后，你認為企業(yè)應該怎樣做才能留住優(yōu)秀的人才？對員工的激勵除了多給薪酬以外還有哪些激勵措施？第四篇：案例分析答案案例分析案例一、深深淺淺話海爾（理論來源p37）？答：否企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產營長管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質文化。海爾成功的妙訣是“企業(yè)文化”的建造和更新。企業(yè)文化是隨著經營環(huán)境的變化而不斷地高速和完善的，因此海洋企業(yè)文化并不是完善無缺的。？答： 海爾的企業(yè)文化是全體海爾人共建的。企業(yè)文化是由企業(yè)群體構成的，是全體海爾人長期實踐的結果，從海爾企業(yè)文化的七個層次：表層海爾文化，如。、淺層次海爾文化，如。、中層海爾文化，如。、深層海爾文化，如。、里層海爾文化，如。、內層海爾文化，如。、海爾文化內核，如。，無不體現全體海爾人集體參與。，它為推動海爾走向世界在企業(yè)員工中起了導向作用、激勵作用和凝聚作用。在七個層次的海爾文化中哪一層次是最關鍵、最重要的？答：關鍵的層次是海爾文化內核也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。案例二、擬訂可考核的目標(p74)1． 當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經理能夠擬訂可考核的目標嗎？怎樣制定？這些目標會得到下屬的認可嗎？答：可以。因為總公司對分公司的管理模式是獨立經營、集中核算。建立企業(yè)目標首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結合企業(yè)內外環(huán)境決定一定期限內的工作具體目標?，F代管理學提倡參與制目標設定法，要求企業(yè)員工參與目標的設立。常用的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。2． 對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？答：集團公司要提供集團公司的戰(zhàn)略目標、經營方向，以及下達給分公司的任務3． 這位分公司總經理設置目標的方法是否是最佳方法？你會怎么做？答：不是。不能一人說了算。（p74）案例三、陷于困境的經理（P152）1． 你認為王先生的問題是什么？答：權力過于集中。2． 王先生所面臨的問題如何能得到解決？答：重新設計組織結構，適當的管理層次、管理幅度，增加中間層次且授權3．授權能幫助王先生嗎？他該如何授權？答：能。如何授權？（見P152）4．為該公司設計一個組織結構圖答：案例四、保羅的領導方式（p186198）答：1．保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。2．此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作環(huán)境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。3．保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：（1）實現企業(yè)目標的方法，未能讓員工了解。（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。（3）社會環(huán)境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。案例五、懲罰員工不是苦差(p219232)1．你較贊賞哪種觀點？與其他觀點相比它優(yōu)在哪里？為什么？答：我比較贊賞“認清懲罰真諦”這種觀點。它的優(yōu)點：讓員工清楚自己為什么受到懲罰，使整個組織員工認清組織目標；強化理論認為通過懲罰可以減輕或消除某種行為過程；使其他員工明白如何做才是正確的。2．適當的激勵機制有利于調動職工的工作熱情，你認為物質鼓勵與精神鼓勵哪一種效果更好？答：我認為應根據具體對象來決定是用物質鼓勵還是精神鼓勵。例如：對物質過分關心的員用，則采用物質鼓勵；對精神過分關心的員工則采用后者。案例六、某飲料公司的控制工作答：衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較，找出差距： 用百分比表示：欠：A品牌（1075913）/1075*100%=－15%F品牌（160146）/160*100%=－%G品牌（225220）/225*100%=－%H品牌（8065）/80*100%=－%H品牌差距最大，A品牌次之，G品牌最后。超：B品牌（630634）/630*100%=+%D品牌（620622）/620*100%=+（800912）/800*100%=+14%E品牌（540672）/672*100%=+%I品牌（170286）/170*100%=+合計：（43004464）/4300*100%=+%分析原因（1）消費者偏好（2）產品生命周期（3）市場競爭（4）產品質量（5）廣告、促銷等等修訂標準，制定下月的銷售定額（自己定）第五篇：案例分析答案案例分析答案2009 全國監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格考試試卷（建設工程監(jiān)理案例分析）第一題某工程監(jiān)理合同簽訂后，監(jiān)理單位負責人對該項目監(jiān)理工作提出以下5 點要求：（1）監(jiān)理合同簽訂后的30 天內應將項目監(jiān)理機構的組織形式、人員構成及總監(jiān)理工程師的任命