【文章內容簡介】 目標是否明確，二者的關聯(lián)程度如何，管理層為確保整體目標實現(xiàn)的參與情況和承擔責任是否清晰、明確；是否建立了對內部和外部內控風險預測和識別機制，即內控風險預測是否透徹和恰當，內控風險評價概率和頻率依據是否準確可靠，是否建立了內控風險的預測和識別的反應機制。三是內控活動的有效性的評價，是指執(zhí)行部門是否都設有恰當的風險監(jiān)控活動；內部風險控制活動是否保證內控指令得到全面的執(zhí)行；通過內控活動的實施是否及時有效地化解相關風險。四是內控信息及時反饋的評價，是指是否建立了各種有效的內控信息交流反饋系統(tǒng)，即崗位員工通過內控責任的履行，發(fā)現(xiàn)可疑和不軌行為是否及時將信息傳遞給管理層，管理層是否將內控信息以一定方式及時轉達給有關人員有效履行其內控職責，達到內控的預期效果；內控信息的上傳下達和橫向交流手段與方式是否切實可行、及時有效等。第三篇：銀行內控10國有商業(yè)銀行內控制度建設存在的問題及其對策目前，我國國有商業(yè)銀行已初步建立了一套具有較強科學性和嚴密性的內控制度，基本上形成了相互制約、相互監(jiān)督的內控機制。但從總體上來看，我國國有商業(yè)銀行的內控體系還不完善，內控水平與國際還有較大的差距，內控效果也不甚理想。法人治理結構不健全，內部組織架構尚不合理。內控目標的實現(xiàn)，要靠完善的組織結構作保證。我國國有商業(yè)銀行目前還沒有普遍按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立董事會和監(jiān)事會，內控組織體系缺乏真實的所有者主體。再者，內部審計部門盡管已相對獨立，但還沒有建立起內審部門直接向董事會和最高管理層負責的體制。另外，國有商業(yè)銀行基層分支機構按行政區(qū)劃設置的格局并未完全扭轉，機構層次過多，環(huán)節(jié)過多，降低了內部控制的靈敏度，增加了組織運行的風險。對內控制度重要性的認識存在偏差。國有商業(yè)銀行內部的某些管理者錯誤地認為，建立內控制度就是建章立制，有了規(guī)章制度，就等于建立了內控制度，忽視了內控制度是一種業(yè)務運作過程中環(huán)環(huán)相扣的動態(tài)監(jiān)督機制；也沒有意識到管理者和相關業(yè)務部門在內部控制過程中應當承擔的職責，僅僅把內部控制當作上級對下級的管理手段；還有的把內部控制與業(yè)務發(fā)展對立起來，片面追求業(yè)務擴張，忽視了風險控制。對管理者缺乏有效的監(jiān)督制約。任何嚴密的規(guī)章下都隱含著這樣一個前提：管理崗位上的人員是可靠的、盡責的。但實踐證明，由于存在信息不對稱，內部組織結構及分工不合理，管理者也有的不可靠，也就是說，權力必須有一定的監(jiān)督和制約，否則，再好的規(guī)章制度也會因為管理者的疏忽大意而無法發(fā)揮作用。我國商業(yè)銀行對業(yè)務經辦人員的內控制度比較健全，而對于各級管理者，特別是基層機構負責人，則有不少控制盲點，近年來發(fā)生的一些金融案件表明，對部分基層機構負責人制約不嚴、監(jiān)督失控是案發(fā)的主要原因。信息渠道不暢。由于國有商業(yè)銀行分支機構管理層次多，信息的收集、傳送、分析的手段落后，加之信息存在失真現(xiàn)象，致使全面、準確、快速傳輸信息的目標無法實現(xiàn)。從縱向上看，一些政策及相關實施程序沒有較好地貫徹到每一位員工，員工對自己在內控程序中所起的作用并不清楚；從橫向上看，信息的交流沒有暢通的渠道，許多信息無法共享。信息不能及時準確地提供，不僅不能發(fā)揮其在內控中的重要作用，勢必會影響或誤導下一步的控制對策。部分內控制度的建立相對滯后。近幾年來，金融業(yè)務發(fā)展較快，新情況、新問題不斷涌現(xiàn)，老的制度不能覆蓋所有的風險點，新制度又沒能及時完善充實，致使內控出現(xiàn)盲點，造成一定的風險隱患。國有商業(yè)銀行內控制度中存在的上述問題，若不及時加以解決，很可能給商業(yè)銀行帶來風險，影響到商業(yè)銀行經營目標的實現(xiàn)，甚至可能危及銀行的生存。因此，面臨人世后激烈的國內外市場競爭，商業(yè)銀行必須加強內部控制體系的建設與完善。建立有效的法人治理結構和合理的組織架構。有效的法人治理結構和合理的組織架構是商業(yè)銀行內控制度發(fā)揮效率的制度保證。要從根本上強化國有商業(yè)銀行的內控制度建設，產權制度改革是一個無法回避的現(xiàn)實問題。股份制是被證明的現(xiàn)代企業(yè)制度的最有效的組織形式，對國有商業(yè)銀行進行股份制改造，實現(xiàn)股權多元化，可以改變目前產權不清、職責不明的狀況，建立一個目標明確、權責利相對應的有效制衡的法人治理結構，使國有商業(yè)銀行成為真正意義上的商業(yè)銀行。合理的組織架構對內部控制的效果也起著至關重要的作用。商業(yè)銀行應按決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督反饋系統(tǒng)相互制衡的原則設置銀行的組織結構，選用合理的組織管理形式。在橫向上做到權利制衡，各部門之間在合理分工、職責分明的基礎之上做到既相對獨立又相互牽制；在縱向上做到減少管理層次，精簡機構的同時加強對下級機構的控制，建立完善的矩陣式的組織格局。培育誠信敬業(yè)的企業(yè)文化，堅持以人為本的管理思想。員工的職業(yè)道德水平、勝任能力和誠信度是影響企業(yè)內部控制環(huán)境的一個非常重要的因素。良好的企業(yè)文化氛圍，不僅有助于提高員工的綜合素質，使人的自覺行為與制度對人的行為約束有機結合，也有助于防范道德風險。因此，應通過培育金融企業(yè)文化，營造良好的內控文化氛圍。建立以提高員工素質和敬業(yè)精神為核心的人力資源管理制度，通過多層次、多渠道的培訓，提高員工的政治、業(yè)務素質和職業(yè)道德素養(yǎng)；創(chuàng)造公平、平等、擇優(yōu)的用人環(huán)境，建立健全有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選任用人機制；建立健全對員工尤其是管理人員和決策人員的考核、任用、監(jiān)督管理制度，認真貫徹執(zhí)行干部交流、崗位輪換、任期離任稽核制度。通過教育與管理、激勵和約束的有機結合，從根本上解決國有商業(yè)銀行內控制度建設中的“人”的問題。建立和完善有效的風險評估和監(jiān)測制度。一個有效的內控體系，必須對影響銀行內控目標實現(xiàn)的各種風險進行連續(xù)的評估，以便及時地防范和化解這些風險。因此，國有商業(yè)