【文章內(nèi)容簡介】 過程順序進行比較找出偏差；運用抽查、巡查、普查等手段對整個作業(yè)過程進行跟蹤，得出施工單位現(xiàn)場項目部是按現(xiàn)階段施工順序、方法、質(zhì)量標準繼續(xù)作業(yè)還是進行整改的意見和建議。以此確保工程的工作過程質(zhì)量，只有確保了過程質(zhì)量，才能確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在過程控制中需要用到的工具和技術(shù)有：檢查、繪制動態(tài)過程控制圖和施工作業(yè)流程圖。在實際工作中我們可以委托項目監(jiān)理單位對施工單位質(zhì)量管理體系的實施狀況進行監(jiān)控；監(jiān)督檢查在工序施工過程中的施工人員、施工機械設備、施工方法、工藝或操作是否處于良好狀態(tài)，是否符合保證質(zhì)量的要求；做好設計變更的控制工作；做好施工過程中的檢查驗收工作；做好工程質(zhì)量問題和質(zhì)量事故的處理，當出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時，應要求施工單位采取措施予以整改，并跟蹤檢查，直到合格為止；當施工現(xiàn)場出現(xiàn)質(zhì)量異常情況，又未采取有效措施、隱蔽作業(yè)未經(jīng)檢驗而擅自封閉、未經(jīng)同意擅自修改設計圖紙、使用不合格原材料或構(gòu)配件時，應下達停工指令，糾正后下達復工指令；要對工程材料、混凝土試塊、受力鋼筋等實行取樣送檢制度；對從事計量作業(yè)的操作人員技術(shù)水平進行審核，對其計量作業(yè)結(jié)果進行評價和確認。結(jié)論：在項目開發(fā)建設中實施質(zhì)量計劃，關(guān)鍵是加強質(zhì)量預防措施的落實，適當增加預控成本（一致質(zhì)量成本），大力減少返工成本（非一致質(zhì)量成本）。按現(xiàn)代項目管理理念：高質(zhì)量是計劃出來的，而非檢查出來的，如是檢查出來的，就勢必增大不一致成本，其實就是加大了質(zhì)量投入。這對開發(fā)商是非常不利的。同時也降低了開發(fā)項目本應取得的經(jīng)濟效益。1在人力資源管理中部門經(jīng)理應起什么樣的作用？1說明一下房地產(chǎn)企業(yè)應有價值觀？1你是如何認識房地產(chǎn)的售后服務？你能做到這樣，就一定能把交房這項工作作好，因為只要你們想著住戶的利益，那就一定能解決各種問題。我認為一是你們的驗房的單，一定是要做到位，不能只是走形式，這點做到了那么房的質(zhì)量就應是沒有什么問題了，二是物業(yè)服務要物有所值，只要是一心的為業(yè)主服務，想業(yè)主所想、所業(yè)主所急。三是關(guān)于辦理房產(chǎn)證，只要是對業(yè)主的承諾全部做到，那業(yè)主就不會為難開發(fā)商的。四是把房屋產(chǎn)權(quán)報告書的內(nèi)容全部如實的給業(yè)主公示出來，分攤的部份全部顯示清楚，不要只是公布一部份，你要想到有明白的業(yè)主，現(xiàn)在信息這么靈通，有什么能對業(yè)主保密的呢。五是交房人員的工作服務，要向為自家人的服務一樣。能做到這幾點，我想什么樣的業(yè)主還能與開發(fā)商過不去呀。1你覺得萬科給中國企業(yè)帶來什么？萬科公司中國最大的房地產(chǎn)公司2004年9月下旬，萬科企業(yè)股份有限公司的董事長王石借著到法國公干的機會，偷空溜到位于卡昂市的紀念諾曼底登陸的和平紀念館，滿足一下自己作為軍事迷對這個二戰(zhàn)軍事勝地的好奇。在紀念館里，王石很意外地看到一張1992年刊登了陳裼添執(zhí)筆的《東方風來滿眼春》的《深圳特區(qū)報》原件作為記載重大歷史的文物擺放在展柜里。1983年王石從廣州只身來到深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè)，1988年就開始著手進行股份制改造。那時很多企業(yè)都還在搞承包制，他的行為并不為社會所理解和支持，但是《深圳特區(qū)報》卻組織了幾位編輯采寫頭版重頭報道，給了王石很大的幫助。在異國他鄉(xiāng)看到這張與自己的過去聯(lián)系如此緊密的報紙，不禁讓王石感慨萬千，回國后抽工夫?qū)懥颂泳桶l(fā)在自己做版主的“王石Online”上。在萬科，王石好像干什么事情都要比別的企業(yè)早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否定多元化，以及把總經(jīng)理的位置交給別人自己去爬山。在他的朋友，萬通集團的董事長馮侖眼里，王石所做的最有眼光和與眾不同的事是，他在別人都忙著做那些緊急的事情的時候，做了那些在當時看上去重要卻并不緊急的事情，譬如說企業(yè)制度的規(guī)范、人力資源的建設和企業(yè)文化與經(jīng)營理念的設定。曾有人對正在做減法的聯(lián)想和已做了很多年減法的萬科做了一段比較，認為這兩家企業(yè)雖然都做減法，但是骨子里卻不一樣。聯(lián)想的減法更多是因為形勢所迫，所以做得很辛苦，而萬科在1991997兩年中剝離的怡寶食品、揚聲器和萬科供電都是當時很掙錢的業(yè)務，王石也承認剝離這些業(yè)務是他在萬科生涯中最難做出的決策。但他更認為，萬科20年來最幸運的是，萬科遇到問題的時候比其他公司都要早一些。和聯(lián)想、海爾、TCL、華為這樣一些沖在最前線的中國頂級公司相比，萬科是幸運的。從創(chuàng)立到現(xiàn)在，萬科從未遇到過比自己強大很多的國外競爭對手，從未經(jīng)歷過如IT行業(yè)那般大的泡沫和低谷，也從未承擔過國人沖擊世界500強和沖擊海外市場的沉重希望。因此在這種相對寬松的環(huán)境下，萬科總是能以一種比較輕松的心態(tài)按照自己的意愿去設計企業(yè)發(fā)展的路線，當年的多元化嘗試如此，現(xiàn)在的交接班也是如此。毋庸置疑，萬科是已經(jīng)具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的公司，目前王石和萬科新的管理團隊之間工作的順利交接是萬科第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領(lǐng)導者轉(zhuǎn)移的階段性成功。這個成功背后的強大支撐，是萬科多年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上所積累沉淀的厚重根基。國際經(jīng)驗表明，人均GDP在800～15000美元之間時，將是個人購房的高峰期。我國現(xiàn)在人均GDP在1000美元左右，可以認為中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展才剛剛開始。，%；，%.而萬科也在2003 年進入高速增長期， 億元， 億元，%%，成為中國房地產(chǎn)公司中的老大。目前中國有3萬多家房地產(chǎn)公司，出于種種原因，絕大部分還都處于項目公司的階段——為一個房地產(chǎn)項目設立一個公司，項目結(jié)束公司就分錢散伙，根本不具備持續(xù)發(fā)展的能力，更談不上品牌。萬科作為一個沒有任何背景的地產(chǎn)公司，卻能在加速跑中脫穎而出，王石在10多年前就開始為這場賽跑所做的準備——改造公司的治理結(jié)構(gòu)、確定公司的專業(yè)化方向、加大對人力資源的投入，最重要的是，在當時非?；靵y的房地產(chǎn)市場里堅持著一個市場經(jīng)濟企業(yè)才具有的價值觀和規(guī)范經(jīng)營，毫無疑問起到了決定性的作用。目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)政策不斷完善，房地產(chǎn)將逐漸退出暴利行業(yè)的行列。而隨著國土資源部2002 年7 月1 日頒布的《關(guān)于招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權(quán)規(guī)定》的政策在各地相繼實施，使土地交易公開化的同時，國家加強了對地價支付方式和支付期限的管理，與之相配合的中國人民銀行《關(guān)于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務管理的通知》，禁止了商業(yè)銀行對房地產(chǎn)開發(fā)商購買土地給予貸款，這一限制對開發(fā)商的資金狀況提出了更高的要求，也為大量新的資金通過公開土地交易的方式進入這一行業(yè)打開了方便之門。在與外來資本對接的過程中，對房地產(chǎn)公司的品牌和管理基礎也就提出了更高的要求。地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則正在逐漸改變，要求地產(chǎn)公司必須比現(xiàn)在更規(guī)范運作才可能有很好的未來，房地產(chǎn)公司將更多地在土地、資金、客戶、人力資源等方面展開競爭，這也正是王石和郁亮希望看到的。在這場賽跑里，打著理想主義旗號的萬科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關(guān)注的事情。董事長的見習期在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬科的股票不但沒有跌，反而長了點兒，這說明公眾已經(jīng)認可了他的權(quán)力交接。但當總經(jīng)理郁亮告訴他萬科10年后的營業(yè)規(guī)模是1000億元人民幣的時候，王石還是跳了起來，他對這個數(shù)字還是很難接受，第一反應就是“浮夸、大躍進”！對王石的反應，郁亮早有了心理準備，坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預料，中國的住宅產(chǎn)業(yè)未來10年里，會以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，10年后的收入就是1000億元。一看賬是這么算出來的，王石對1000億元這個數(shù)字也就沒什么好說的，但他轉(zhuǎn)念一想，公司要發(fā)展到1000億元規(guī)模，需要多少人？于是給當時主管人力資源的解凍（現(xiàn)任萬科副總經(jīng)理）發(fā)了一個短信息：“你告訴我，按這樣一個規(guī)劃，10年之后萬科會有多少人？”當時解凍正在出差，王石要的數(shù)字人力資源部門還沒有得出結(jié)果。但王石催得急，解凍隨即估計了一個數(shù)字就發(fā)了過去：。這個短信一發(fā)出去，解凍就后悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎么中間差著1萬人呢？憑他的感覺，那時的人員應在8000～13000之間?！坝袅了麄兛紤]10年內(nèi)的事情，我考慮下一個10年的問題?！蓖跏@樣理解自己的董事長職責。他向解凍詢問10年后萬科員工人數(shù)的背后也是基于這樣的思考。索尼曾經(jīng)是萬科的學習目標，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺激。他想的是，很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)在遇到瓶頸時最直接的解決手段就是裁員，難道萬科遇到瓶頸也必須如此？他希望能通過提高效率提高競爭力，控制人員的增長而避免裁員帶來的傷害。和解凍和郁亮的過招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價值。更讓他喜悅的是他和新管理團隊之間逐漸形成了一種良性的互動關(guān)系，他們充分發(fā)揮各自的專長并勇于挑戰(zhàn)他的思想，這標志著這個新管理團隊的日益獨立和成熟。1999年2月，王石辭去總經(jīng)理，萬科總經(jīng)理的位置換上了姚牧民。2000年，姚牧民從總經(jīng)理的位置上退下來，郁亮成了代總經(jīng)理。2001年的時候，郁亮正式擔任了萬科的總經(jīng)理，這一年是他的本命年。1999年，王石不再操作具體事務，但整個公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動，譬如在2000年制定五年計劃的時候，他還從中扮演了很重要的角色。但這種驅(qū)動者的光芒從2002年開始逐漸消失了，到2004年制定新的“十年計劃”的時候，整個計劃都是郁亮帶領(lǐng)的管理團隊做出來的。王石不得不承認，郁亮他們的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個標桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個偶像企業(yè)——美國地產(chǎn)企業(yè)Pulte Homes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%，業(yè)務已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。如果說萬科的前兩個標桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個標桿則更具體、更專業(yè)化，目標也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場份額。萬通集團主席馮侖在2002年底寫的一篇內(nèi)部文章中談到，國內(nèi)其他房地產(chǎn)公司走的都是香港房地產(chǎn)公司的道路，但是萬科已經(jīng)開始學習美國房地產(chǎn)公司。王石剛從董事長職位上退下來之后，還是有點不適應，他發(fā)現(xiàn)自己被冷落了，而且此前他對此毫無心理準備。過去他在各種會議上慷慨陳辭，拍板做決策，現(xiàn)在人家按照他的指示已經(jīng)不邀請他參加了；過去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現(xiàn)在他要坦誠地告訴他們“這件事我不了解”。更考驗王石的是，有的時候憑著經(jīng)驗他能夠看到郁亮他們會犯些小錯誤，但還是要忍著不說，放手讓他們自己去嘗試。這對以前見到墻上的畫掛得不正都要管的王石來說，的確不是個好受的滋味。幸運的是，那時他開始爬山了。王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識地去消除管理團隊對他的心理依賴。有一次，下面的人帶著王石去看一塊地皮，王石看著不錯，說了句：“拿”，可是當時其他在場的人都沒想到要這塊地。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之后卻互相指責說怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執(zhí)行，趕快想辦法讓它黃了吧。結(jié)果在這塊地皮上開發(fā)的項目賣得很好，證明了王石的眼光，于是下面對王石的依賴心理更為嚴重，即使有把握的地也要他去看。很快，王石就發(fā)現(xiàn)他面臨了一個新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個隊伍的過程中如何退出。反過來說，如果他不退出，這個接班人也培養(yǎng)不出來。在姚牧民當值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投標時是適可而止還是勢在必得也都由他說了算。等到郁亮擔任總經(jīng)理的時候，王石逐漸有意識地改變這種狀況，董事會只決定今年拿多少地，至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了。王石是個很有自制力的人，他強迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。深圳“萬科城”從買地到策劃、從投標到建設，他不參與，等到房子都建好了，他都沒去看一眼。直到有人勸他說“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個臺階去看了一圈。有時候癮上來了，他就去幫別的地產(chǎn)公司看地，自家的田卻是怎么也不種了。萬科的副總裁劉愛明印象里，最近兩年萬科內(nèi)部商量買地的會，王石只出席了兩次，還都是借著開會的機會要講點兒別的事情。“他已經(jīng)不用再去看地了，他對買地已經(jīng)沒有興趣了，地在哪里他都不知道了”，而對郁亮來說，他絲毫沒有感覺到王石的不適應。王石是一個對工具的變遷異常敏感的人。1984年萬科一成立財務部門就用上了蘋果電腦，推廣使用小型機的時候他跟著用小型機，1996年的時候他已經(jīng)開始帶著便攜式電腦出差了。1997年的時候，他跑到西藏呆了一個月，這期間他不顧煩瑣，通過長途電話和公司的局域網(wǎng)連接處理日常事務。他一直倡導著公司實現(xiàn)所謂“無紙化辦公”，并推動著當時主管人力資源的解凍舉辦了“打字培訓班”，他自己就是那里畢業(yè)的。跟上工具變革的最大好處在他做了董事長之后充分體現(xiàn)了出來。在任何地方、任何時候，只要有時間，他都會登錄到萬科網(wǎng)站的客戶投訴論壇和員工以隱蔽身份發(fā)表言論的員工論壇，以便能及時獲取他們的投訴和抱怨。他只要能掌握到公司最壞的情況，就會對公司運營的情況心里有數(shù)。郁亮說，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了很難說。郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發(fā)展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障?？偨?jīng)理進入狀態(tài)王石選接班人有三個標準，第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個團隊。接受采訪的時候，正值用友集團的總裁何經(jīng)華辭職，王石對此的評價就是：“我不會用空降兵做一把手。”在培養(yǎng)的三四個人當中，王石最后確定了郁亮。郁亮1990年加入萬科，后來連續(xù)三年成為萬科的優(yōu)秀員工。他一直不清楚王石為什么選中他，但又認為這是件順理成章的事，他當初接這個位子的時候，既沒有太多的激動喜悅，也沒有什么恐無力擔當?shù)幕炭植话?。但有一點郁亮是清楚的，他那時根本不知道這個位置能讓他做些什么，他又該怎么做，總之，他沒有感覺。王石對郁亮唯一有點遺憾的是，郁亮在有的時候顯得不夠強硬。但是郁亮并不這么看，他說：“我才剛剛開始。我1999年開始做常務副總經(jīng)理，五年了，我才想明白我這個總經(jīng)理職位可以做什么、我要做什么。”郁亮這個尋找感覺的過程從2000年到2002年前后花了大約三年的時間。在這三年的時間里他所做的就是團結(jié)大家，和他的團隊建立相互熟悉和信任。在這