【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，發(fā)生死亡事故所在單位和黨政一把手所有評(píng)先一票否決。因安全責(zé)任不落實(shí)而導(dǎo)致安全事故，將受到公司相應(yīng)的行政處分及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核；所屬單位發(fā)生一次死亡1人事故，其主要領(lǐng)導(dǎo)月基薪下降40%（1個(gè)月），扣減個(gè)人當(dāng)年效益年薪20%；發(fā)生一次死亡2人事故或一年內(nèi)累計(jì)死亡2人，主要領(lǐng)導(dǎo)降級(jí)或引咎辭職，扣減個(gè)人當(dāng)年效益年薪50%。發(fā)生重傷及以上事故，車間主任就地免職。四是始終將安全工作作為頭等大事進(jìn)行部署、推進(jìn)、檢查總結(jié)。每年新年，公司召開的第一個(gè)大會(huì)是安全生產(chǎn)動(dòng)員大會(huì)；每季度公司定期召開安全生產(chǎn)委員會(huì)全體委員會(huì)議，學(xué)習(xí)國(guó)家安全生產(chǎn)法律法規(guī)，研究解決安全生產(chǎn)的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題；每周一召開安全生產(chǎn)專題電視電話會(huì)議，及時(shí)傳達(dá)各級(jí)政府關(guān)于安全生產(chǎn)的指示精神，通報(bào)公司內(nèi)外安全生產(chǎn)形勢(shì)，交流安全工作經(jīng)驗(yàn)，布置本周安全生產(chǎn)工作。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層安全至上的安全文化理念、安全第一的安全生產(chǎn)態(tài)度，構(gòu)成了公司安全文化的重要基礎(chǔ)。（三）杜邦公司的安全管理和理念一、安全管理簡(jiǎn)介杜邦的歷史。杜邦是法國(guó)人，在1802年從法國(guó)移民到美國(guó)，建立了杜邦公司，開始以生產(chǎn)黑火藥為主。從1802年到1880年，黑火藥一直是其主要產(chǎn)品，大體80年歷史。目前，杜邦公司在中國(guó)沒有三個(gè)代表處、27個(gè)獨(dú)資和合資企業(yè)，有4000員工，100億元投資，杜邦的產(chǎn)品是多樣化的，沒有一個(gè)超過20％，這樣的戰(zhàn)略考慮主要是減緩工業(yè)周期性發(fā)展對(duì)企業(yè)的沖擊，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展?？偨Y(jié)杜邦200多年發(fā)展，呈現(xiàn)了三個(gè)階段，第一個(gè)階段是以火藥為主的階段，第二個(gè)階段是以化工原料為基礎(chǔ)的階段，規(guī)劃的第三個(gè)一百年是向生物化工、知識(shí)密集性方向發(fā)展。杜邦安全文化的發(fā)展。杜邦在1802年成立時(shí)是以生產(chǎn)黑火藥為主的企業(yè)，黑火藥是相當(dāng)高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)時(shí)情況下在早期發(fā)生了許多事故，這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了，最大的事故是在1818年發(fā)生的，當(dāng)時(shí)杜邦只有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)，不可能生產(chǎn)。但杜邦的炸藥技術(shù)當(dāng)時(shí)在世界是處于領(lǐng)先地位的，正好美國(guó)當(dāng)時(shí)開發(fā)西部，需要大量炸藥。所以政府給他貸款，要他把企業(yè)做下去。但杜邦本人體會(huì)到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，他做出了三個(gè)決策：在接受了美國(guó)政府貸款支持情況下，第一是建立了管理層對(duì)安全的負(fù)責(zé)制，而不是由安全負(fù)責(zé)。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿一部分，建立公積金，萬(wàn)一發(fā)生事故在經(jīng)濟(jì)上有個(gè)緩沖。第三是實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的關(guān)心，公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工家屬，公司會(huì)撫養(yǎng)起來(lái)，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們?cè)敢獾蕉虐罟ぷ鳎虐顚?yōu)先考慮、關(guān)心員工的理想，到最后成為杜邦心價(jià)值之一。杜邦在1811年建立這個(gè)制度，還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進(jìn)入一個(gè)新的或重建的工廠。發(fā)展到現(xiàn)在，杜邦成為規(guī)模很大的跨國(guó)公司，不可能讓高級(jí)總裁參 加這樣的現(xiàn)場(chǎng)操作，所以杜邦安全也發(fā)展到現(xiàn)在的有感領(lǐng)導(dǎo)，第一不是本人感覺的領(lǐng)導(dǎo)，是讓員工和下屬體會(huì)到你對(duì)安全的重理念上的領(lǐng)導(dǎo)：第二是人力、物力上的有感領(lǐng)導(dǎo)：第三是平時(shí)管理上的領(lǐng)導(dǎo)，加起來(lái)是體現(xiàn)出對(duì)安全生產(chǎn)的直接負(fù)責(zé)。到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理，到20世紀(jì)40年代杜邦提出“所有事故都是可以提防的”理念，在這之前的100年發(fā)展中，很多人認(rèn)為事故總是要發(fā)生的，我們是推遲它的發(fā)生，避免它的發(fā)生。杜邦認(rèn)為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因?yàn)槭鹿适窃谏a(chǎn)中發(fā)生的，而隨著技術(shù)的進(jìn)步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。到了20世紀(jì)50年代，推出了工作外安全方案。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在八個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行安全教育，不足以滿足對(duì)員工安全意識(shí)的需要，所以推出工作外安全方案。公司認(rèn)為到員工在八個(gè)小時(shí)外受傷對(duì)安全的影響，與在八個(gè)小時(shí)內(nèi)受傷對(duì)安全的影響實(shí)質(zhì)上沒有區(qū)別，假如公司一個(gè)老總、業(yè)務(wù)成員、銷售人員拿到一個(gè)大的訂單，無(wú)論是八個(gè)小時(shí)以內(nèi)，還是八個(gè)小時(shí)以外，他發(fā)生安全事故，對(duì)公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個(gè)角度，提出了八小時(shí)以外預(yù)案，對(duì)員工的教育就變成了7天24小時(shí)的要求。當(dāng)然，國(guó)外對(duì)8小時(shí)以外有各種隱私，杜邦想法設(shè)法讓員工積極參與，進(jìn)行各種安全教育，旅游如何注意安全，運(yùn)動(dòng)如何注意安全，用氣如何注意安全等等，有很多方面的員工教育。這就是杜邦從1802年以來(lái)安全文化發(fā)展、過程。杜邦安全管理十大基本理論。一是，所有的安全事故是可以防止的。二是，各級(jí)管理層對(duì)各自的安全直接負(fù)責(zé)。安全部門不管有多強(qiáng)，人員都是有限的，不可能深入到每個(gè)角落、每個(gè)地方24小時(shí)監(jiān)督，所以安全必須是從高層到各級(jí)管理層到每位員工自身的責(zé)任，安全部門從技術(shù)上提供強(qiáng)有力的支持。三是，所有安全操作隱患是可以控制的。四是，安全是被雇用的員工條件，在員工與杜邦的合同中。明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時(shí)可以被解雇。五是，員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)。六是，各級(jí)主管必須進(jìn)行安全檢查。這個(gè)檢查是全面的、鼓勵(lì)性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為主的。如果現(xiàn)一個(gè)員工的不安全行為，不是批評(píng)，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個(gè)員工為什么這么做，還要分析領(lǐng)導(dǎo)有什么責(zé)任。安全部門也要抓安全，重點(diǎn)是檢查下屬、同級(jí)管理人員有沒有抓安全，對(duì)這些人員的管理進(jìn)行評(píng)估，讓高級(jí)管理人員知道這個(gè)人在這個(gè)崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個(gè)不同層次的檢查。七是，發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時(shí)更正。八是，工作外和工作中的安全同樣重要。九是，良好的安全就是一門好的生意。十是，員工的直接參與是關(guān)鍵。沒有員工的參與，安全是空想，因?yàn)榘踩敲恳晃粏T工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實(shí)處。杜邦公司核心價(jià)值。第一是善待員工，這是從事故中總結(jié)出來(lái)的：第二是要求員工遵守職業(yè)道德：第三是把安全和環(huán)境作為核心價(jià)值。公司的整個(gè)目標(biāo)是“我們堅(jiān)信所有工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的，我們對(duì)以上各項(xiàng)目標(biāo)是零，我們將促進(jìn)員工工作外安全”。我們要實(shí)現(xiàn)安全零事故、職業(yè)病事故，這個(gè)事故，不是死亡零事故，而是員工受傷了，醫(yī)生認(rèn)為員工要休息一天以上，要求 員工請(qǐng)病假，這個(gè)事故以及以上的事故目標(biāo)是零，這是美國(guó)通用的標(biāo)準(zhǔn)。這就是它的安全文化和理念。杜邦的安全表現(xiàn)與業(yè)績(jī)。在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理層在思想對(duì)安全也不是很重視，還是有安全事故。到了1940年，提出這個(gè)理念之后，就成為一個(gè)信條，在許多工地廠長(zhǎng)、經(jīng)理辦公室都掛了這條，在發(fā)展計(jì)劃時(shí)都對(duì)照有沒有違背這十條，對(duì)整個(gè)安全的促進(jìn)是相當(dāng)大的?？梢钥炊虐畹陌踩憩F(xiàn)，以兩百萬(wàn)人工時(shí)為單位的業(yè)績(jī)，比美國(guó)平均值好30到40倍。杜邦在國(guó)內(nèi)有27家企業(yè)，它的安全水平有的甚至比在美國(guó)的企業(yè)還好，在深圳的公司是杜邦在國(guó)內(nèi)的第一家企業(yè)，15年以來(lái)沒有任何安全事故。舉這個(gè)事例是想說明，國(guó)內(nèi)許多人認(rèn)為中國(guó)與美國(guó)在安全業(yè)績(jī)上不同表現(xiàn)，是因?yàn)椴煌奈幕尘?，西方人文化素質(zhì)高，東方人素質(zhì)低。但是根據(jù)杜邦公司在世界范圍各家公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，這個(gè)理論是不正確的。只要我們重視起來(lái)，只要我們采取有效行動(dòng)，實(shí)際的行動(dòng)，不管怎樣的文化背景，都可以實(shí)現(xiàn)零事故和很低的安全事故。關(guān)鍵是我們采取怎樣的方法，采取怎樣的體制，采取怎樣的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與。文化背景是需要考慮的，但不是關(guān)鍵，因?yàn)槲幕强梢愿淖兊?，文化是可以融合的。二、杜邦公司的安全管理組織和職責(zé)杜邦有生產(chǎn)管理層，從總裁到副總裁到廠長(zhǎng)到生產(chǎn)部門和服務(wù)部門，他們對(duì)安全直接負(fù)責(zé)，杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對(duì)安全負(fù)責(zé)，他負(fù)責(zé)整個(gè)公司的安全專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)和他直接管轄范圍以內(nèi)的部門安全負(fù)責(zé)。安全管理資源中心。關(guān)于職能，杜邦有副總裁負(fù)責(zé)健康環(huán)保中心，我們集團(tuán)公司也有環(huán)保中心，杜邦這個(gè)中心有五六十位個(gè)方面專家，能解決企業(yè)內(nèi)部各方面安全技術(shù)問題，如果還不夠的話，可以到高校聘請(qǐng)教授，中心和社會(huì)上的安全組織建立良好的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，萬(wàn)一企業(yè)有安全方面的問題，可以得到很好的技術(shù)支持。三、杜邦安全管理體系從技術(shù)上講，杜邦安全管理體系包括幾個(gè)部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現(xiàn)，進(jìn)行管理。二是工藝安全，設(shè)備如何管理。目的是為了保護(hù)環(huán)境，保護(hù)員工靖康。整個(gè)就是對(duì)客戶、員工、股東、負(fù)責(zé)，對(duì)公司整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，提供的公司業(yè)務(wù)發(fā)展的保障，提高到這個(gè)角度來(lái)負(fù)責(zé)。員工的行為安全管理。要發(fā)現(xiàn)、杜絕不安全行為，了解這種行為，進(jìn)行安全檢查，告訴員工這么做有什么危險(xiǎn)。為此，要做到幾個(gè)要素：一是顯而易見的管理層承諾，領(lǐng)導(dǎo)不承諾去作，是沒有人去管理這種行為，這些行為永遠(yuǎn)可能發(fā)生。二是切實(shí)可行的政策，杜邦有十六基本理論給予保證。三是要有綜合性的安全組織，要從到員工各級(jí)管理層參與。四是要有挑戰(zhàn)性的安全目標(biāo)。五是直線管理責(zé)任，各級(jí)管理層對(duì)各自安全負(fù)責(zé)。六是要有持續(xù)性的培訓(xùn)。八是要有有效的檢查。九是有能力的專業(yè)安全人員，很快提供解決方案，有幫