【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 免單，加菜，更換等權(quán)力。所以說我覺得可以把這種授權(quán)應(yīng)用到公司的品管員身上去，賦予他們可以讓客戶達(dá)到滿意的相應(yīng)權(quán)力。書中另外一點(diǎn)我覺得值得我們公司學(xué)習(xí)的地方就是創(chuàng)新力。看看人家一個(gè)火鍋店的員工發(fā)明出多少種讓人覺得很平常很實(shí)用但又沒想到的東西。反思一下我們自己在自己的公司、自己的部門出現(xiàn)了瓶頸、難題的時(shí)候是怎么解決的？是部門成員坐在一起大家一起討論解決，還是自己獨(dú)斷獨(dú)行來解決，還是等待著領(lǐng)導(dǎo)來幫你解決？官僚思想在中國(guó)最為嚴(yán)重，特別很多國(guó)企。領(lǐng)導(dǎo)者總是放不下自己的身段，屬下的想法總是錯(cuò)的，不靠譜的。正是這種思想，限制了我們公司的發(fā)展。當(dāng)新的想法提出來的時(shí)候，沒有往好的地方去想，只是想著如果不改變現(xiàn)狀，如果把這種理論反駁掉。但自己有沒有想過，就算這個(gè)想法不能實(shí)現(xiàn)，但其中肯定有可以借鑒的地方。假如部門業(yè)績(jī)不理想，集合幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一起開會(huì)討論，有用嗎？我覺得沒用，因?yàn)槲覀冋镜奶吡?。為什么不和自己部門的員工討論下，為什么不和接線員交流下。了解下員工的想法，了解下接線員所知道的客戶需求，你可能會(huì)從中發(fā)現(xiàn)讓你意想不到的辦法。學(xué)學(xué)海底撈，只給部門、站點(diǎn)、分公司設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)，超越對(duì)象。取消部門投訴率，全權(quán)交由品管解決一切投訴，給予品管調(diào)動(dòng)部門人員的權(quán)力，部門投訴率會(huì)提高？我認(rèn)為部門會(huì)更努力的培訓(xùn)好員工。取消部門宣傳品發(fā)放率，改由部門自己控制宣傳品發(fā)放，部門宣傳品發(fā)放率會(huì)低？我認(rèn)為為了完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，宣傳品發(fā)放率只會(huì)更高。其他績(jī)效考核也一樣。當(dāng)然獎(jiǎng)罰要更分明，更嚴(yán)厲。最后要學(xué)習(xí)的，我認(rèn)為就是那個(gè)經(jīng)典的“麻將精神”。這種精神不論應(yīng)用到哪個(gè)公司我覺得都非常適用。這種精神抓住的就是人心，讓公司全體上下有一種責(zé)任感，輸了要求“加班”，贏了不好意思不跟著“加班”，“加班”后很少有人抱怨。工作過程中也不會(huì)有人抱怨工作環(huán)境。我們現(xiàn)在就是太挑了，做很多事情一定要行政中心下文后才去執(zhí)行。打麻將不用呀，想在哪打就在哪打，捂著被打，光著膀子打都可以呀。難道一定非要規(guī)定去自動(dòng)麻將桌上打才行嗎？打麻將的人輸了也不會(huì)怪別人，只會(huì)說自己運(yùn)氣差，手氣不好。工作呢？業(yè)績(jī)沒完成，老天不給力呀，接線員不給力呀，客戶不給力呀。有沒有從自身找原因。董事長(zhǎng)一直強(qiáng)調(diào)員工一專多能，正是和海底撈的用人思想一樣。財(cái)務(wù)人員有時(shí)還去洗盤子，那我們的男工可不可以學(xué)習(xí)鐘點(diǎn)清潔呢？女工可不可以學(xué)學(xué)疏通呢？搬家平常業(yè)績(jī)不好，但保潔平常業(yè)績(jī)好呀?？刹豢梢宰屇泄ひ踩プ瞿?？周末保潔不好，可不可以讓女工去做一些搬家呢？死死的把員工只用在一種工作技能上，困了員工也困了自己。把打麻將的精神用到我們的工作中去，會(huì)讓我們工作的更有效率，更有激情，更有創(chuàng)新力?？偠灾易约豪斫獾墓芾硎撬囆g(shù)，不是科學(xué)，不是數(shù)學(xué)公式。當(dāng)你看到這種好的、優(yōu)秀的管理模式時(shí)，不是一味的套用到自己的公司，部門中去。一定要理解別人這種管理模式的優(yōu)秀在哪，應(yīng)該取哪部分用到我們公司的哪個(gè)部門。同時(shí)在執(zhí)行的過程中會(huì)不會(huì)出現(xiàn)更多新的問題?！澳芤驍匙兓僬撸^之神！”，海底撈，第五篇：海底撈你學(xué)不會(huì)讀后感海底撈你學(xué)不會(huì)讀后感1選擇這本書其實(shí)非常偶然，當(dāng)時(shí)我在博庫書城尋找想要購買的人物傳記的時(shí)候，經(jīng)過一個(gè)轉(zhuǎn)交時(shí)發(fā)現(xiàn)了這本書。因?yàn)榻趧偝粤嘶疱佀钥吹竭@本名后很好奇地就拿起翻閱起來，結(jié)果沒忍住讀了好幾章，最后因?yàn)闀r(shí)間原因（書店9點(diǎn)30關(guān)門）我干脆買回來細(xì)細(xì)品讀。這本書和我之前讀的《馬云傳》、《任正非傳》的視角不同，從第三人視角出發(fā)對(duì)海底撈的盈利模式、創(chuàng)業(yè)歷程進(jìn)行了剖析。讓我比較意外的是海底撈的創(chuàng)始人張勇和大多數(shù)接觸過的創(chuàng)始人的最大區(qū)別就是張勇的文化是初中畢業(yè)，沒有創(chuàng)業(yè)資本，也沒有足夠的人脈，海底撈的注冊(cè)資本僅僅8000元，比任正非的華為的一半還少，起初人員+老板總共才4人。按張勇的話：“海底撈的客戶是一桌一桌抓的?！蔽覀€(gè)人的理解應(yīng)該是海底撈對(duì)每一桌的客人實(shí)行差異化服務(wù)。這本書我花了一周的時(shí)間，讀完后我對(duì)張勇佩服有佳，我大致分享下他的整個(gè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。海底撈最初的注冊(cè)資本僅僅8000元，員工加老板一共4人，餐館面積不大，也只能放下4張桌子。但是他們的服務(wù)很特別，思路也很新穎，當(dāng)時(shí)首創(chuàng)了四川第一家串串火鍋，這是他從麻辣燙的靈感而來。憑借過人的口碑，張勇賺到了他的第二桶金（第一桶是賣麻辣燙），之后他們擴(kuò)大了面積，招聘了更多的人員，逐步走上正規(guī)。接下來是研制海底撈湯底，海底撈的所有醬料都是自己研發(fā)的，菜品都是統(tǒng)一采購配送。按理說一個(gè)餐飲企業(yè)的技術(shù)含量是很低的（零門檻準(zhǔn)入），并且市場(chǎng)上同類型的火鍋店有很多，但為何海底撈獨(dú)樹一幟？我每次去吃海底撈都要排很久。張勇的成功之處不僅在于火鍋的口味，更重要的是他的經(jīng)營(yíng)之道。海底撈的服務(wù)員和其他餐飲店的服務(wù)員最大的區(qū)別就是“權(quán)利”，海底撈的服務(wù)員會(huì)根據(jù)每桌客戶的實(shí)際情況給予一定“優(yōu)惠”，比如客戶生日了，會(huì)額外贈(zèng)送一個(gè)菜，或者給客戶一個(gè)折扣，做的更精致的會(huì)當(dāng)場(chǎng)跑到隔壁蛋糕店現(xiàn)場(chǎng)給客戶購買一個(gè)蛋糕。海底撈的員工大部分都是同一個(gè)村子或者臨近村子的人，通過老帶新模式迅速培養(yǎng)出符合海底撈要求的員工。讀完這本書后讓我的最大體會(huì)就是張勇在企業(yè)上的放權(quán)，這對(duì)餐飲企業(yè)是非常大的考驗(yàn)，因?yàn)椴少彽囊粋€(gè)輕微小動(dòng)作分分鐘都可以讓老板損失幾萬元。所以海底撈的模式是很多餐飲企業(yè)都無法學(xué)會(huì)的，即使學(xué)會(huì)了，也堅(jiān)持不下去。海底撈創(chuàng)造了餐飲企業(yè)的一個(gè)奇跡，那就是差異化服務(wù)，這個(gè)理念一般在金融行業(yè)會(huì)比較常見，而餐飲往往拼殺更多的是口味和價(jià)格。海底撈的模式估計(jì)是無法學(xué)會(huì)了，但是張勇放權(quán)的勇氣是值得學(xué)習(xí)和借鑒的，如果未來想在餐飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)，首先得考慮該如何適度“放權(quán)”。海底撈你學(xué)不會(huì)讀后感2一晃二個(gè)月過去了，還記得經(jīng)理拿著這本書布置任務(wù)說：“每天收班會(huì)給領(lǐng)班讀一篇，要好好學(xué)習(xí)。我讀第一篇的時(shí)候就哭了，不知當(dāng)時(shí)的領(lǐng)班有沒有發(fā)覺。我不想哭的，但我覺得特感動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理一周工作指令會(huì)上再次布置要寫讀后感，晚上回家，捧著這本書又看了一遍，不大敢細(xì)看里面的案例，總覺得有傷心的東西在里面，也許是我太感性了吧！讀罷海底撈，一個(gè)個(gè)生動(dòng)的案例，一個(gè)個(gè)鮮明的人物形象讓我感動(dòng)，我覺得，學(xué)習(xí)《海底撈，你學(xué)不會(huì)》，結(jié)合我目前的工作，主要有以下幾點(diǎn)：如何讓員工喜歡工作而不是怕工作，這是我們管理人員需要思考的問題，尤其是現(xiàn)如今“用工荒“。雖然海底撈最初沒有真正意識(shí)自己的員工是喜歡工作，所以才以店為家，為店拼命，工作