【文章內容簡介】 設計商是互相協(xié)調關系，CM單位可以通過合理化建議來影響設計。,36,第三十六頁，共八十五頁。,1 工程合同管理(guǎnlǐ)導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 3)建立管理形式(Conestruction Management，CM形式) CM形式的缺點主要包括(bāoku242。)：對CM經(jīng)理的要求較高，CM單位的資質和信譽都應該比較高，而且裝備高素質的從業(yè)人員。分項招標可能導致承包費用較高。CM形式可以適用于：設計變更可能性較大的工程工程；時間因素最為重要的工程工程；因總體工作范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的工程工程。,37,第三十七頁，共八十五頁。,1 工程合同管理(guǎnlǐ)導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 4)設計一采購一建立形式(Engineering Proctlrement Construction，EPC形式) 在EPC形式中，Engineering不僅包括詳細的設計工作，而且可能包括整個建立工程的總體籌劃以及整個建立工程組織管理的籌劃和詳細工作；Proctlrement也不是一般意義上的建筑設備、材料采購，而更多的是指專業(yè)成套設備、材料的采購；(20nst，ruction應譯為“建立〞，其內容包括施工、安裝、試車(sh236。 chē)、技術培訓等。EPC形式的合同構造參見圖15。,38,第三十八頁，共八十五頁。,1 工程合同管理(guǎnlǐ)導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 4)設計一采購一建立形式(Engineering Proctlrement Construction，EPC形式) EPC形式具有以下主要特點： (1)業(yè)主把工程的設計、采購、施工和試車效勞工作全部委托給總承包商負責組織施行，業(yè)主只負責整體性的、原那么性的和工程目的的管理和控制。業(yè)主只與總承包商簽訂總承包合同。設計、采購、施工的施行是統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調和全過程控制的?？偝邪炭梢园丫植抗ぷ魑薪o分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。 (2)業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專業(yè)工程管理公司代表業(yè)主對工程進展整體的、原那么的和工程目的的管理和控制。業(yè)主介入詳細工程組織施行的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)歷，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。 (3)業(yè)主把管理風險轉移給總承包商，因此總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多的獲利時機。 (4)EPC形式還有一個(yī ɡ232。)明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方。EPC形式一般適用于規(guī)模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程，如化工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等工程。,39,第三十九頁，共八十五頁。,1 工程合同(h233。 tong)管理導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 4)設計一采購一建立形式(Engineering Proctlrement Construction，EPC形式) EPC的利弊主要取決于工程的性質，實際上涉及各方利益和關系的平衡，盡管。EPC給承包商提供了相當大的彈性空問，但同時也給承包商帶來了較高的風險。從“利〞的角度看，業(yè)主的管理相對簡單(jiǎndān)，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連接性，可以防止設計商與承包商之間的責任推諉，進步了工作效率，減少了協(xié)調工作量。由于總價固定，業(yè)主根本上不用再支付索賠及追加工程費用(當然也是利弊參半，業(yè)主轉嫁了風險，同時增加了造價)。從“弊〞的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調整設計方案包括工藝等來降低本錢，這會影響到長遠意義上的質量。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實非常重要，而EP(：中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。,40,第四十頁，共八十五頁。,1 工程合同(h233。 tong)管理導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 5)工程管理形式(Project Marlagement，PM形式) PM形式是指工程業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢(zīxn)公司)代表業(yè)主進展整個工程過程的管理，這家公司被稱為“工程管理承包商〞(Project Management Contractor)，簡稱為PMC。PM形式中的PMC受業(yè)主的委托，從工程的籌劃、定義、設計、施工到開工投產全過程為業(yè)主提供工程管理效勞。選用該種形式管理工程時，業(yè)主方面僅需保存很小局部的工程管理力量對一些關鍵問題進展決策，而絕大局部的工程管理工作都由PMC來承擔。PMC是由一批對工程建立各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)歷的專門人才組成的，它具有對工程從立項到開工投產進展統(tǒng)籌安排和綜合管理的才能，能有效地彌補業(yè)主工程管理知識與經(jīng)歷的缺乏。,41,第四十一頁，共八十五頁。,1 工程(gōngch233。ng)合同管理導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 5)工程管理形式(Project Marlagement，PM形式) PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主進展工程前期籌劃、可行性研究、工程定義、方案、融資方案，以及在設計、采購、施工、試運行等整個施行過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證工程的成功施行，到達工程壽命期的技術和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。 PMC的主要任務是自始至終對業(yè)主和工程負責，這可能包括工程任務書的編制，預算控制，法律與行政障礙的排除，土地資金的籌集等，同時使設計者、工料(gōngli224。o)測量師和承包商的工作正確地分階段進展，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進展。PM形式各方關系圖如圖1—6所示。采用PM形式的工程，通過PMC的科學管理，可大規(guī)模節(jié)約工程投資。,42,第四十二頁，共八十五頁。,1 工程(gōngch233。ng)合同管理導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 5)工程管理形式(Project Marlagement，PM形式) PM形式具有以下主要特點： (1)通過優(yōu)化設計實現(xiàn)工程全壽命周期本錢最低。PMC會根據(jù)工程所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個工程進展全方位的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原那么對整個設計進展優(yōu)化。 (2)在完成根本設計之后(zhīh242。u)通過一定的合同策略，選用適宜的合同方式進展招標。PMC會根據(jù)不同工作包的設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取何種合同形式，從整體上為業(yè)主節(jié)約投資。,43,第四十三頁，共八十五頁。,1 工程合同管理(guǎnlǐ)導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 5)工程管理形式(Project Marlagement，PM形式) PM形式具有以下主要特點： (3)通過PMC的多工程采購協(xié)議及統(tǒng)一的工程采購策略降低投資。多工程采購協(xié)議是業(yè)主就某種商品(設備、材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該工程這種商品(設備、材料)的唯一供給商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的材料、設備。多工程采購協(xié)議是PM工程采購策略中的一個重要局部。在工程中，要適度地選擇商品的類別，以免對承包商限制過多，直接影響承包商的積極性。．PM(：還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低工程總投資的目的，包括最優(yōu)化工程內容和全面符合方案等要求(yāoqi)。 (4)PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的工程融資和財務管理經(jīng)歷，并結合工程實際情況，對整個工程的現(xiàn)金流進展優(yōu)化。,44,第四十四頁，共八十五頁。,1 工程(gōngch233。ng)合同管理導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 6)建造一運營一移交形式(BuildOperate—Transfer，BOT形式) BOT形式的根本思路是：由工程所在國政府或所屬機構為工程的建立和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議作為工程融資的根底，由本國公司或者外國公司作為工程的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建立工程，并在有限的時間內經(jīng)營工程獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議將該工程轉讓(zhuǎnr224。ng)給相應的政府機構。BOT方式是20世紀80年代在國外興起的根底設施建立工程依靠私人資本的一種融資、建造的工程管理方式，或者說是根底設施國有工程民營化。政府開放本國根底設施建立和運營市場，受權工程公司負責籌資和組織建立，建成后負責運營及歸還貸款，規(guī)定的特許期滿后，再無償移交給政府。BOT形式的各方關系如圖17所示。,45,第四十五頁，共八十五頁。,1 工程合同管理(guǎnlǐ)導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 6)建造一運營一移交形式(BuildOperate—Transfer，BOT形式) BOT形式具有如下優(yōu)點： (1)降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建立、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等根底設施工程建立，以便政府集中資金用于其他公共投資。工程融資的所有責任都轉移給私人企業(yè)，減少了政府主權借債和還本付息的責任。 (2)政府可以防止大量的工程風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大局部風險。 (3)有利于進步工程的運作效率。工程資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構對工程的審查、監(jiān)視就比政府直接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較多的收益(shōuy236。)，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為工程建立和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。 (4)BOT工程通常由外國公司承包，這會給工程所在國帶來先進的技術和管理經(jīng)歷，既給本國的承包商帶來較多的開展時機，也促進了國際經(jīng)濟的交融。,46,第四十六頁，共八十五頁。,1 工程合同(h233。 tong)管理導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 6)建造一運營一移交形式(BuildOperate—Transfer，BOT形式) BOT形式具有如下缺點： (1)公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調查理解、會談和磋商過程，以致工程前期過長，投標費用過高。 (2)投資方和貸款人風險較大，沒有退路，使融資舉步維艱。 (3)參與工程各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。 (4)機制不靈敏，降低私人企業(yè)引進先進技術和管理經(jīng)歷的積極性。 (5)在特許期內，政府(zh232。ngfǔ)對工程失去控制權。,47,第四十七頁，共八十五頁。,1 工程合同(h233。 tong)管理導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 6)建造一運營一移交形式(BuildOperate—Transfer，BOT形式) BOT形式被認為是代表國際工程融資開展趨勢的一種新型構造。BOT形式不僅得到了開展中國家政府的廣泛重視和采納，而且興隆國家政府也考慮或方案采用BOT形式來完成國有企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在興隆國家和地區(qū)已進展的BOT工程中，比較著名的有橫貫英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道工程、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀(sh236。j236。)80年代以后，BOT形式得到了許多開展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等開展中國家都有成功運用BOT形式的工程，如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯爾(Novotas)一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT形式主要用于根底設施工程，包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設施等，都是投資較大、建立周期長和可以運營獲利的工程。,48,第四十八頁，共八十五頁。,1 工程(gōngch233。ng)合同管理導論,1．1．4工程采購形式的根本形式 除了以上幾種工程采購形式外，還有合伙形式(Partnering，起源于美國20世紀90年代)、PC——工程總控形式(Project Controlling，起源于德國20世紀90年代)、PFI——私人主動融資形式(Private Finance Initiative，起源于英國20世紀90年代)以及新近興起的PPP——公私合營形式(Private Public：Partnership)等。不同工程采購形式的承包范圍(f224。nw233。i)參見圖18。,49,第四十九頁，共八十五頁。,1 工程(gōngch233。ng)合同管理導論,1．1．5不同工程采購形式的區(qū)別 本節(jié)主要介紹傳統(tǒng)(chu225。ntǒng)采購形式(DBB)與設計一建造形式(DB)、建立管理形式(CM)的區(qū)別。 1)業(yè)主介入施工活動的程度不同 (1)傳統(tǒng)采購形式中，業(yè)主聘用工程師為其提供工程管理咨詢，本錢工程師、工料測量師或造價工程師等為其提供完善的工程本錢管理效勞。在國際工程中，建筑師也為業(yè)主承擔大量的工程管理工作，因此，業(yè)主不直接介人施工過程。 (2)設計一建造形式中，業(yè)主缺乏為其直接效勞的工程管理人員，因此在施工過程中，業(yè)主必須承擔相應的管理工作。 (3)建立管理形式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程合同。雖然CM經(jīng)理協(xié)助業(yè)主進展工程施工管理，但業(yè)主必須適當介入施工活動。,50,第五十頁，共八十五頁。,1 工程合同(h233。 tong)管理導論,1．1．5不同工程采購形式的區(qū)別 2)設計師參與工程管理