【文章內(nèi)容簡介】 訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，進(jìn)而提升企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)創(chuàng)新能力，是現(xiàn)代企業(yè)增強核心競爭力的必要手段，但凡“正規(guī)的企業(yè)”都必須開展員工培訓(xùn)。但能否將員工培訓(xùn)擺上必要的位置和相應(yīng)的高度，取決于企業(yè)決策層的思維或者說心智模式；如果主要領(lǐng)導(dǎo)人的心智模式趨向于不思進(jìn)取但求生存，則可能過多考慮壓縮成本、減少員工或低價聘用員工，絕對不可能重視員工培訓(xùn)；如果主要領(lǐng)導(dǎo)人的心智模式趨向于開拓創(chuàng)新力求發(fā)展，則一定能把員工培訓(xùn)提升到應(yīng)有的地位，并與企業(yè)各層達(dá)成共識，帶領(lǐng)整個企業(yè)有序開展員工培訓(xùn)?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)口頭上、會議上十分強調(diào)員工培訓(xùn)的重要意義和重要作用，然而在行動上、在具體落實中處處以人力財力精力有限為由，阻礙或中止培訓(xùn)實施，使得原定計劃夭折。因此，只有在領(lǐng)導(dǎo)決策層應(yīng)有的重視與支持下，企業(yè)員工培訓(xùn)才能持續(xù)開展、不斷加強，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。（二）分析培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)項目培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)項目三者之間的關(guān)系。（1）培訓(xùn)需求是培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)項目的組成部分，是開展培訓(xùn)的第一個環(huán)節(jié)，而且是具體的需求，沒有培訓(xùn)需求，則無需開展員工培訓(xùn)，當(dāng)然也就不需要制定培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)項目；（2）在理論上講，培訓(xùn)計劃是指一個企業(yè)的整體培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)項目是指一個企業(yè)內(nèi)部某個部門、崗位的培訓(xùn)計劃，按此界定，對二者的關(guān)系應(yīng)該理解為：企業(yè)制定的培訓(xùn)計劃是部門或崗位設(shè)計培訓(xùn)項目的前提，部門或崗位的培訓(xùn)項目應(yīng)在培訓(xùn)計劃這個大的框架下制定；（3）在實務(wù)工作中，企業(yè)及其某個部門都可制定培訓(xùn)計劃或培訓(xùn)項目，在稱謂上二者并沒有嚴(yán)格的區(qū)分，而且在培訓(xùn)時間的跨度上也無區(qū)分，如、季度培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)項目，有時直接合并稱之為“培訓(xùn)項目計劃”；（4）工作中，筆者傾向于從理論上將“培訓(xùn)計劃”與“培訓(xùn)項目”加以區(qū)分，目的是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的組織行為，統(tǒng)一將“培訓(xùn)項目”理解為“培訓(xùn)計劃”之下的部門或崗位的培訓(xùn)計劃，其內(nèi)容應(yīng)更加具體、更為細(xì)化。拿出真實的培訓(xùn)需求。確定培訓(xùn)需求的過程包括需求搜集、需求分析、需求分析結(jié)果應(yīng)用三大流程。（1）培訓(xùn)需求搜集。搜集方法主要有問卷調(diào)查法、面談法、測驗法、觀察法、關(guān)鍵事件法等，實際應(yīng)用中每個企業(yè)的實際情況不同、選擇也不同，通常會綜合運用其中的幾種方法。筆者所在企業(yè)是一家有著500余人的中小銀行，在搜集需求時采用了自己的創(chuàng)新方法：①自由提交法：面向全員，每一位員工都可根據(jù)個人愿望提出任何培訓(xùn)需求，而且每年必須至少提出3條，并無需對所提需求的合理性負(fù)責(zé)；②需求責(zé)任制：面向中層管理者，每一位中層干部每年必須至少提出3條比較合理的培訓(xùn)需求，否則年終將被取消評先資格；③實地面談法：在制定培訓(xùn)計劃時，人力資源部與各條線人員面談人數(shù)不少于10%，努力保證搜集的需求客觀、真實、全面。（2）培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析方法常用的有三要素（組織、員工、任務(wù)）分析模型、績效分析模型、勝任力素質(zhì)模型、前瞻性分析模型、刺激―反應(yīng)模型等，后三種一般適用于現(xiàn)代化程度高的大型企業(yè)。同樣，一個企業(yè)究竟采取哪一種或幾種分析方法，只有結(jié)合企業(yè)自身特點來選?。蛔罱K目的是找出員工知識水平、專業(yè)技能、綜合素質(zhì)與企業(yè)目標(biāo)要求之間的差距。筆者所在的銀行以謀取利潤為中心，所以更多地采用了績效分析模型。做法是，以為單位，首先設(shè)定較高的企業(yè)績效總目標(biāo)；其次，分析衡量“理想目標(biāo)”與“現(xiàn)實狀況”之間的距離，包括現(xiàn)有的經(jīng)營基礎(chǔ)、員工精神狀態(tài)與積極性、員工整體觀念與素質(zhì)、績效水平、可用資金等方面與目標(biāo)的差距；最后，分析目標(biāo)任務(wù)，細(xì)化員工培訓(xùn)需求，由人力資源部牽頭落實承辦。（3）需求分析結(jié)果應(yīng)用。即通過科學(xué)、具體的培訓(xùn)需求分析之后，確定三個方面的事項：一是確定培訓(xùn)目標(biāo)。為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過培訓(xùn)，需要提升的是員工的知識水平、業(yè)務(wù)技能，還是員工的素質(zhì)素養(yǎng)、學(xué)習(xí)能力、思考能力、責(zé)任感、危機感；二是確定培訓(xùn)對象。需要培訓(xùn)的對象是全員還是重點崗位人員，是新員工還是老員工，是基層人員還是機關(guān)人員，是一線員工還是管理者；三是確定培訓(xùn)內(nèi)容。即根據(jù)不同培訓(xùn)對象的不同培訓(xùn)需求，確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容。這三個方面互相關(guān)聯(lián)、密不可分。值得注意的是，培訓(xùn)并非萬能。在應(yīng)用培訓(xùn)需求分析結(jié)果時，要剔除那些并非依靠培訓(xùn)能夠縮小的差距和解決的問題，比如：有些員工不愿意在工作上投入足夠的時間和精力，有的員工明明有足?虻墓ぷ髂芰Φ?缺少敬業(yè)精神，有的員工思維能力、創(chuàng)新能力都較強但不愿提出改進(jìn)工作的建議、甚至發(fā)現(xiàn)了工作缺陷也漠不關(guān)心；這些問題只有改變企業(yè)決策機制、用人機制、薪酬機制、激勵機制、人文環(huán)境，才能從根本上加以解決。制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃的制定是從需求開始的，在找準(zhǔn)培訓(xùn)需求之后，緊接著就要落實培訓(xùn)課程、制定預(yù)算、續(xù)編定稿、提交審批、印發(fā)執(zhí)行等工作。培訓(xùn)計劃是日后開展培訓(xùn)的導(dǎo)航，必須綜合考慮員工的參與度、管理者的參與度、培訓(xùn)的時間及其持續(xù)性、培訓(xùn)的成本等多方面因素，確保制定的培訓(xùn)計劃安排周密、切實管用。培訓(xùn)計劃一般分為長期（3～5年）培訓(xùn)計劃、中期（1～3年）培訓(xùn)計劃、短期（1年及以內(nèi)）培訓(xùn)計劃。長期培訓(xùn)計劃一般適用于戰(zhàn)略性極強的大企業(yè)，中期、短期培訓(xùn)計劃則適用于中小型企業(yè)。（1）中期培訓(xùn)計劃內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的人才需求，中期培訓(xùn)計劃中至少要明確的事項有：①培訓(xùn)需求；②培訓(xùn)目標(biāo)；③培訓(xùn)策略；④培訓(xùn)資源的配置；⑤培訓(xùn)總體內(nèi)容；⑥培訓(xùn)行動步驟；⑦培訓(xùn)效果、效益預(yù)測等。（2）短期培訓(xùn)計劃內(nèi)容。短期培訓(xùn)計劃是中期培訓(xùn)計劃的進(jìn)一步細(xì)化，需要明確的事項更加具體、內(nèi)容更多，主要有：①培訓(xùn)目的、目標(biāo)；②培訓(xùn)時間；③培訓(xùn)地點；④培訓(xùn)對象；⑤培訓(xùn)方式；⑥培訓(xùn)內(nèi)容；⑦組織分工；⑧各類各種資源的使用安排；⑨培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化；⑩培訓(xùn)效果的反饋與評估等。如果計劃不夠詳盡，還應(yīng)制定季度乃至月度計劃，總之要確保培訓(xùn)計劃的可操作性，使執(zhí)行部門和人員有據(jù)可依。設(shè)計培訓(xùn)項目。培訓(xùn)項目是培訓(xùn)計劃的具體化，如果企業(yè)培訓(xùn)計劃已經(jīng)制定的十分詳盡，已將培訓(xùn)細(xì)節(jié)明確到各部門各崗位，那么人力資源管理部門就無需再為相關(guān)部門和崗位設(shè)計培訓(xùn)項目，自然各部門各崗位也無需自行設(shè)計培訓(xùn)項目。需要設(shè)計培訓(xùn)項目的情形通常有兩種：第一種情形是：培訓(xùn)計劃描述不夠具體，需要各部門各崗位對照計劃來設(shè)計更為詳盡的培訓(xùn)項目，報批后執(zhí)行；第二種情形是：有的企業(yè)直接以“培訓(xùn)項目”代替“培訓(xùn)計劃”，根據(jù)培訓(xùn)需求設(shè)計制定若干個培訓(xùn)項目，分解到相關(guān)部門按期執(zhí)行。（三）培訓(xùn)計劃（項目）的執(zhí)行落實。所謂培訓(xùn)計劃（項目）的執(zhí)行落實，就是將在培訓(xùn)的實施與管理中涉及的每一環(huán)節(jié)每一項工作分配到人到部門，確保不折不扣地落地落實。工作中，一般應(yīng)至少將以下事項的落實承辦責(zé)任明確到部門或人員：（1）培訓(xùn)計劃（項目）的總體推進(jìn)（大多由分管員工教育的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)）；（2）培訓(xùn)工作的督促檢查；（3）內(nèi)訓(xùn)師的選定；（4）外部培訓(xùn)機構(gòu)的選擇；（5）員工培訓(xùn)協(xié)議書的簽訂；（6）學(xué)員紀(jì)律管理特別是安全管理；（7）培訓(xùn)場所的選擇與跟蹤管理；（8）培訓(xùn)的后勤保障；（9）培訓(xùn)過程中培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法等方面存在問題的糾偏；（10）員工流失、技術(shù)泄密、勞資關(guān)系等風(fēng)險防范。（四）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的措施。每個企業(yè)都希望通過培訓(xùn)，員工能夠迅速把所學(xué)到的知識、技能、態(tài)度、行為運用到實際工作中，從而提高效率、節(jié)約成本、提升效益。但是，有研究表明，員工培訓(xùn)之后只有30%～40%的培訓(xùn)所得能在短時間內(nèi)得到應(yīng)用，只有20%左右的培訓(xùn)所得在六個月后還能使用，只有10%～20%的培訓(xùn)所得在年內(nèi)也許能得到應(yīng)用；如果以貨幣形式來衡量投入與產(chǎn)生比，培訓(xùn)成果的遷徙率大約只有10%。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化有其必經(jīng)的過程，影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素主要是員工個人特質(zhì)、企業(yè)工作環(huán)境兩大方面。員工的個人特質(zhì)我們無法一時改變，但對企業(yè)工作環(huán)境，只要領(lǐng)導(dǎo)重視，是能夠得以及時改善的。以筆者所在企業(yè)為例，采取的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化措施有：（1）利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)強化知識管理，員工培訓(xùn)后必須撰寫學(xué)習(xí)心得，連同培訓(xùn)課件或?qū)W習(xí)記錄發(fā)至內(nèi)網(wǎng)，與全員共享；（2）員工培訓(xùn)后必須親自擔(dān)任“講師”，拿出授課方案，列明培訓(xùn)時間、培訓(xùn)對象，報批后開講，對相關(guān)員工進(jìn)行轉(zhuǎn)培訓(xùn)；（3）員工在不影響正常工作的情況下，自行參加繼續(xù)教育并取得國家承認(rèn)的相關(guān)學(xué)歷和職稱證書的，給予報銷一半的學(xué)費，并提高學(xué)歷、職稱待遇；（4）長期設(shè)立“金點子”電子信箱，凡是提出創(chuàng)新建議的員工，即可獲得一定的物質(zhì)獎勵，所提建議被采納的，按規(guī)定給予經(jīng)濟獎勵并記正向積分。（五）培訓(xùn)效果評估。實施培訓(xùn)效果評估涉及的理論較為復(fù)雜，流程環(huán)節(jié)較多，涉及面也比較廣；評估培訓(xùn)效果的好壞，主要衡量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)度、信度、區(qū)分度、可行性四個維度；評估理論主要有：柯克帕特里克的四級評估法、考夫曼的五層次評估模型、CIRO評估模