【文章內(nèi)容簡介】 員工，就要讓員工有一種歸屬感，企業(yè)就要具備足夠的親和力和一個良好的工作軟環(huán)境，即企業(yè)要有良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關(guān)系，兩方面的建設(shè)要齊頭并進(jìn)，共同建設(shè)，最終達(dá)到人力資源管理的目的——企業(yè)取得最大利潤。一、人力資源對企業(yè)文化的承載功能人力資源是企業(yè)文化最基本、最重要的載體，她責(zé)無旁貸地承擔(dān)著企業(yè)理念向人力資源政策、制度滲透，并與人力資源政策、制度相結(jié)合的任務(wù)。企業(yè)人力資源管理體系的各項政策、制度、流程、措施和方法，承載著企業(yè)倡導(dǎo)的核心價值觀，企業(yè)通過人力資源管理的各項政策、制度、流程、措施和方法，將企業(yè)倡導(dǎo)的核心價值觀落實于企業(yè)的日常工作之中，使企業(yè)文化在企業(yè)落地生根。從企業(yè)文化核心層的確定，再向制度層、物質(zhì)層、行為層推進(jìn)，幾乎貫穿了整個人力資源管理的過程。人力資源對企業(yè)文化的承載功能，使企業(yè)對企業(yè)文化的導(dǎo)向成為可能，這種導(dǎo)向可反作用于企業(yè)文化，使企業(yè)文化得以鞏固加強(qiáng)。這就是為什么人力資源管理體系是企業(yè)生存、發(fā)展過程中最為重要的內(nèi)容。二、要素一致性原則企業(yè)文化與人力資源的一致性原則，包括企業(yè)價值觀與企業(yè)基本制度的一致性和企業(yè)價值觀與企業(yè)行為的一致性。其中，價值觀與制度的一致性最為重要，是企業(yè)文化建設(shè)能否取得成效的關(guān)鍵所在。價值觀是企業(yè)對外界事物的基本認(rèn)識，是企業(yè)行為正、誤判斷的終極標(biāo)準(zhǔn)。價值觀與制度、行為的一致不是簡單的一一對應(yīng)，而是價值取向的一致、基本理念對制度的滲透和對行為的指導(dǎo)。人力資源制度是企業(yè)文化的主要載體，承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)中規(guī)范制度的主要職能。企業(yè)在文化建設(shè)過程中，應(yīng)在核心價值體系指導(dǎo)下，對人力資源管理體系重新梳理，以滿足企業(yè)理念與制度一致性的基本要求。無庸置疑，要素一致性原則是人力資源管理體系與企業(yè)文化相互融合的基礎(chǔ)，是企業(yè)文化建設(shè)成敗的關(guān)鍵。人力資源管理的措施、方法與員工密切相關(guān)且?guī)в幸欢◤?qiáng)制性。如能把抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容融入人力資源管理活動，像員工的績效考核、管理者的末位淘汰等等，員工就會日復(fù)一日地受到企業(yè)文化的熏陶并對其做出判斷和反應(yīng)，不斷地修正自己的價值觀與思維方式，直至離開或者融入這個企業(yè)。改革開放以來，我們從西方引進(jìn)了大量的管理思想和管理方法，但由于沒有對企業(yè)的文化背景進(jìn)行深刻的研究，武斷地灌輸企業(yè)不切實際的核心價值理念，生硬地提出了一些背離企業(yè)現(xiàn)狀的“精神”、“口號”，沒有認(rèn)真梳理人力資源管理體系的各項政策、制度、流程、措施和方法，僅僅通過運用管理權(quán)威強(qiáng)化員工對這些價值理念的認(rèn)同，結(jié)果適得其反。三、企業(yè)案例北京某閥門廠，成立于1952年，有著五十多年各類閥門生產(chǎn)的歷史，系原國家機(jī)械工業(yè)部制造高中壓閥門及蒸汽、疏水閥的重點骨干企業(yè)。公司于2004年進(jìn)行了股份制改革，由原來以經(jīng)營閥門為主的XX公司以500萬的現(xiàn)金并購，改名為北京市閥門XX集團(tuán)有限公司。企業(yè)有員工300人左右，其中35%為原國營企業(yè)職工，35%為公司股東的老鄉(xiāng)，30%為外聘人員。大專、本科學(xué)歷占員工總?cè)藬?shù)的10%。中層管理人員多為外聘人員，企業(yè)雖然能夠招聘到優(yōu)秀的員工，但如何留住員工、使員工工作達(dá)到最大的主觀能動性，充分發(fā)揮員工的智力資源，企業(yè)卻一片茫然，不知從何處著手進(jìn)行這方面的工作，致使中層管理人員的流失率高達(dá)30%。由于中層管理人員的不穩(wěn)定，導(dǎo)致各部門之間的溝通不暢、管理流程混亂。出于提高員工素質(zhì)、提升企業(yè)管理水平的目的，公司管理者非常重視企業(yè)文化建設(shè)工作，但由于缺少企業(yè)管理的理論知識和企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗，僅提出了“誠信為先、共同發(fā)展、建設(shè)國際化標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)”的口號，沒有在人力資源管理體系上下內(nèi)功、重新梳理各項管理制度與措施，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式。該閥門廠所存問題主要為：死板倡導(dǎo)的價值觀缺乏企業(yè)員工的認(rèn)同，老板的想法與基層員工的想法南轅北轍，企業(yè)缺乏匯聚全體員工共同追求的企業(yè)愿景。缺乏人力資源管理體系與企業(yè)價值觀的相互配合，使企業(yè)價值觀變得空泛無力，企業(yè)核心價值觀體系沒有“落地”，企業(yè)各項管理制度在很大程度上迎合了老板的隨意性。各項制度之間相互矛盾，甚至在招聘、用工、考勤制度中出現(xiàn)了違反國家勞動法規(guī)的現(xiàn)象。由于“口號”與制度的相互背離，員工不滿情緒高漲，極大地挫傷了員工的積極性。公司員工派系分明，互不溶合，價值觀體系相互分離：國營企業(yè)留下的員工，對企業(yè)充滿著感情，有主人翁意識，但企業(yè)的私有化使這些員工感到前途茫然；老板的老鄉(xiāng)員工，與老板有著親屬、朋友、同鄉(xiāng)等各種關(guān)系，自感地位優(yōu)越，自稱一體，有嚴(yán)重的排外傾向；新招員工對企業(yè)沒有感情，過一天是一天、騎馬找馬的現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏主人翁意識和團(tuán)隊合作精神。針對該閥門廠的主要問題，上任三個月的人力資源部部長向公司決策層提交了人力資源管理體系的變革方案：招聘新員工的評審過程中，增加“誠信”和“團(tuán)隊精神”的評 判。除考查備選人員的能力、技能外，選擇符合公司倡導(dǎo)的新價值觀的備選人員入選。在新員工的崗前培訓(xùn)過程中，采取案例討論、專題討論、雙方辯論、角色模擬等互動式的培訓(xùn)方式，調(diào)動起新員工參與企業(yè)文化討論的熱情，在潛移默化中強(qiáng)化企業(yè)價值觀的傳達(dá)。將新員工的崗前培訓(xùn)活動移植成為對老員工的企業(yè)文化建設(shè)的鼓動活動，一改機(jī)械灌輸為積極參與。重新梳理員工薪酬體系，建立起符合新的企業(yè)價值觀的薪酬系統(tǒng)。新的公司核心價值觀中強(qiáng)調(diào)“誠信為先、共同發(fā)展”，在薪酬系統(tǒng)設(shè)計上拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對公司貢獻(xiàn)大的員工受到明確的獎勵和賞識，并通過薪酬的調(diào)整予以體現(xiàn)。重新建立員工績效考核體系。在績效考核指標(biāo)中增加體現(xiàn)“誠信原則、溝通、團(tuán)隊精神和技能學(xué)習(xí)”等指標(biāo)。通過對員工是否遵守企業(yè) 4 價值觀的考評，可以督促員工用正確的方式去獲得業(yè)績，從而強(qiáng)化企業(yè)倡導(dǎo)的核心價值觀。員工的提升、任職和工作輪換上，建議將員工是否體現(xiàn)新的公司價值觀作為重要標(biāo)準(zhǔn)之一。公司應(yīng)提升那些業(yè)績好、技能高同時又符合公司核心價值觀要求的員工到更高的崗位。健立、健全企業(yè)與員工的勞動關(guān)系，使企業(yè)員工安心、放心、舒心的工作。以上這些人力資源政策的調(diào)整有效地強(qiáng)化了公司新的企業(yè)文化。通過人力資源政策調(diào)整招聘到那些符合企業(yè)新的核心價值觀的員工，同時使那些模范表率企業(yè)新的核心價值觀和遵守企業(yè)原則的員工得到提升和獎勵。在調(diào)整后的人力資源政策頒布后三個月，變革的成果已初露端倪： 第一，企業(yè)文化所倡導(dǎo)的“誠信、溝通和共同發(fā)展”等價值觀，是大多數(shù)員工希望獲得的工作環(huán)境，這些價值觀通過人力資源政策形成員工可以遵循的具體條例，使員工切實感受到了企業(yè)文化的烘染，“誠信為先、共同發(fā)展、建設(shè)國際化標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)”的企業(yè)精神不再是空泛的口號，它體現(xiàn)了老板的言行一致——這是企業(yè)對員工的“誠信”。第二、“共同發(fā)展”表示了在企業(yè)獲取利益、得到發(fā)展的同時，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工會同時獲得企業(yè)的認(rèn)同和回報，企業(yè)員工不再彷徨、迷茫。企業(yè)員工可將自身利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，企業(yè)的思考正在與員工的想法相融合，這為企業(yè)愿景的形成奠定了基礎(chǔ)。第三、新任的人力資源部部長是空降兵，員工對新任部長的認(rèn)可和尊敬擴(kuò)展成對外聘人員的認(rèn)可和尊敬，這使得原國企老員工和“老鄉(xiāng)員工”改變了對外聘人員排斥心理，派系界線被初步打破，融洽氣氛初步形成，企業(yè)正在向團(tuán)隊精神邁進(jìn)。四、結(jié)束語對企業(yè)文化的忽視或放任自流，是對客觀規(guī)律的漠視和對企業(yè)前途的不負(fù)責(zé)任。重視企業(yè)文化建設(shè)，了解掌握企業(yè)文化規(guī)律，并利用這種規(guī)律為企業(yè)服務(wù)，是企業(yè)健康發(fā)展的基本要求。作為企業(yè)文化載體的人力資源管理體系，在企業(yè)文化建設(shè)過中承擔(dān)著其它管理體系所無法替代的重要作用，是企業(yè)文化建設(shè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)。以戰(zhàn)略、制度、計劃、流程為主要內(nèi)容的剛性管理和以建立核心價值觀為 主要內(nèi)容的柔性管理，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的兩大管理體系，這兩大體系相互配合、相互補(bǔ)充，成為企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。與剛性管理相比較，企業(yè)文化更能形成企業(yè)的內(nèi)在凝聚力，這種積極的、向上的員工凝聚力，是企業(yè)核心競爭力的根本所在，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。企業(yè)文化作為一種與經(jīng)濟(jì)規(guī)律并存的客觀規(guī)律，伴隨著企業(yè)的存續(xù)過程而存在，無時無刻不在影響著企業(yè)的各個方面的經(jīng)營活動與員工行為。企業(yè)文化理論所構(gòu)建的人本管理思想體系，重要的價值不僅在于闡明了一套人力資源開發(fā)與管理的獨特的文化方式，更重要的是為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理論依據(jù)。在企業(yè)核心價值觀的指導(dǎo)下，人力資源管理體系從形成選人、用人、育人、留人的機(jī)制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，使人力資源管理體系融入到企業(yè)理念、價值與使命中。人力資源管理體系與企業(yè)文化的相互融合，必將極大地提升企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展帶來新的生機(jī)。第三篇：傳統(tǒng)文化在企業(yè)文化建設(shè)中的作用龍源期刊網(wǎng) ://.傳統(tǒng)文化在企業(yè)文化建設(shè)中的作用作者：李 學(xué)來源：《沿海企業(yè)與科技》2009年第03期摘要 隨著社會的不斷發(fā)展和科技的進(jìn)步，企業(yè)文化已成為未來企業(yè)興衰存亡的關(guān)鍵因素，而企業(yè)文化必然深受傳統(tǒng)文化的影響。傳統(tǒng)文化是建設(shè)企業(yè)文化基礎(chǔ)和前提。關(guān)鍵詞 傳統(tǒng)文化；企業(yè)文化；精神文化作者簡介 李學(xué)，廣西水利供水有限公司，廣西 南寧，530023中圖分類號 F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 1007－7723(2009)03－0135－0002第二次世界大戰(zhàn)以后，日本憑借其融合在大和民族文化中的適合日本國情的一整套管理哲學(xué)和手段，僅用了30多年時間就在世界經(jīng)濟(jì)的競爭中對美國構(gòu)成了威脅。這些管理哲學(xué)和手段就是企業(yè)文化。日本是最早運用企業(yè)文化理念管理企業(yè)的國家。日本的成功促使歐美企業(yè)紛紛仿效。海爾集團(tuán)是一家在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)初的海爾只是一個瀕臨破產(chǎn)的集體所有制小廠，如今的海爾作為一個成功案例被寫進(jìn)了哈佛MBA案例教材，張瑞敏也以一個中國成功企業(yè)家的形象出現(xiàn)在哈佛講壇上，可謂中國企業(yè)界的一大奇跡。海爾從困境走向成功絕非緣于機(jī)遇和僥幸，它的成功歸因于優(yōu)秀的企業(yè)文化。哈佛大學(xué)佩恩教授給海爾現(xiàn)象作了精當(dāng)?shù)目偨Y(jié)：“海爾成功的關(guān)鍵因素是它的企業(yè)文化，如果沒有優(yōu)秀的文化，海爾就無法把那些僵化而固定的資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成為顧客、員工、投資者以及整個社會不斷增加價值的取之不竭的源泉?！焙柕钠髽I(yè)文化建設(shè)，以傳統(tǒng)文化中的“敬業(yè)報國”、“自強(qiáng)不息”、“以人為本”為核心，充分體現(xiàn)了傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重大作用。一、“敬業(yè)報國”的價值觀中國傳統(tǒng)文化中歷來就有“家國”一