【文章內(nèi)容簡介】 給任何人，開始眼看就搞不定，可到最后都能搞定；我經(jīng)歷的項目有兩次在將要完成開發(fā)轉(zhuǎn)測試的時候，有人離職了，并且模塊比較復雜，找了一個新員工，最后都搞定了。我后來想老大為什么那么自信？其實主要原因是他有靠山，關(guān)鍵時候如果真搞不定，他可以向上請求援助，甚至是跨部門協(xié)助，公司有那么一批人確實經(jīng)驗豐富，真是老將出馬一個頂倆，其實好多時候他們不用出馬，指點一下就好了，我做通信的時候就向一些老家伙求助過。我覺得公司人才積累主要是靠日常培訓體系，華為一直重視員工培訓，有一成套的制度，總結(jié)一下，大的方面主要有四個：1 經(jīng)典案例庫；2 培訓講師制；3技術(shù)等級制；4培訓組織形式。一、經(jīng)典案例庫軟件開發(fā)過程中錯誤是不可避免的，避免重復錯誤是關(guān)鍵，一個團隊避免重復錯誤的能力決定他的軟件開發(fā)質(zhì)量和開發(fā)能力。華為避免重復犯錯的方法就是對于犯過的錯誤進行記錄，形成經(jīng)典案例庫，并組織員工學習經(jīng)典案例庫。華為公司有很龐大的經(jīng)典案例庫，記錄著各個項目各個時間犯過的典型錯誤以及開發(fā)過程中典型問題的解決方法。經(jīng)典案例庫的建設是通過強制+鼓勵的方式，公司要求每個部門每個月都要提交經(jīng)典案例，由公司進行篩選，通過的會對提交人進行獎勵。各個項目組一般也有經(jīng)典案例庫，這些案例就是自己項目開發(fā)維護過程中犯過的典型錯誤和一些典型問題的解決方法。二、培訓講師制經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平高的員工是公司的寶貴財富，而這些員工遲早是要脫離開發(fā)一線，因此在他離開開發(fā)一線前，要最大程度的讓他的經(jīng)驗得到傳承。公司構(gòu)建培訓講師資源池，由技術(shù)水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵培訓，培訓講師有培訓課酬。三、技術(shù)等級劃分剛從大學畢業(yè)的新員工，由于不懂得東西多，再加上對項目開發(fā)比較好奇，是學習主動性最強的一年，也是編程技術(shù)提高較快的一年。之后項目進入維護期或增量開發(fā)期，已經(jīng)掌握的知識就能夠滿足項目開發(fā)的需求，學習主動性下降。實際上，對于軟件開發(fā)，能夠完成和能夠做好有非常大的差別，軟件質(zhì)量的高低依賴于開發(fā)人員的技能，熟悉內(nèi)存管理機制、對象模型、設計模式的開發(fā)人員能夠使代碼有更好的穩(wěn)定性、效率和可維護性。為了激發(fā)員工提高技能的主動性，華為實行了技術(shù)等級制，從4個方面來正向牽引： ，每一級都制定了詳細的可參照的標準，包含兩大部分：1）績效指標；2）業(yè)務能力；3）技術(shù)能力；級別越高對技術(shù)要求越深入，越強調(diào)設計能力，例如1級具有獨立的模塊設計能力，2級要求具有架構(gòu)設計能力；，高級別的員工必須輸出培訓課程，為部門內(nèi)低一級的員工進行培訓，并作為升級的條件；，申請升級的員工必須完成本級別規(guī)定課程的培訓，并通過考試，培訓課程由公司設計，有網(wǎng)課，也有講座課程；。華為公司的工作機是不能連接外網(wǎng)的，編程過程中遇到問題不能去google、或百度，只能通過公司的技術(shù)論壇發(fā)帖，不過幾乎所有的問題都能很快得到解決，這就反映出公司的人才培訓是相當有效果的。四、培訓的組織形式公司在組織上通過設立技術(shù)委員會、技術(shù)資源池和培訓經(jīng)理、培訓接口人來保證培訓的正常運作。每個產(chǎn)品線設立技術(shù)委員會，有4級以上技術(shù)專家組成，統(tǒng)籌產(chǎn)品線的技術(shù)規(guī)劃研究和技術(shù)培訓、技術(shù)考核。各個部門設立技術(shù)人才資源池，成員為各個項目組骨干，由各部門的系統(tǒng)分析組重點培養(yǎng)，目標是成為系統(tǒng)分析組成員和某方面技術(shù)專家，資源池保證每月至少 6 有一次技術(shù)交流。每個部門設培訓經(jīng)理和項目組培訓接口人，培訓經(jīng)理：一般為兼職，根據(jù)各項目組的需求，安排培訓，包括協(xié)調(diào)培訓老師，安排培訓時間地點，培訓效果跟蹤，為培訓老師申請課酬，以及培訓資料歸檔。項目組培訓接口人：一般為兼職，負責在每個月收集培訓需求，報給培訓經(jīng)理。部門內(nèi)培訓向項目組傳達，督促大家參加培訓。項目組在工作中有新技能需求的時候都可以報培訓經(jīng)理。產(chǎn)品線每個季度會組織培訓滿意度調(diào)查，并進行排名，督促各個部門的培訓。第三篇：華為中基層員工績效管理制度文檔名稱 文檔密級中、基層員工績效管理制度第一章總 則 【目的】 第一條 強化以責任結(jié)果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。第二條 適應公司業(yè)務變革和功能型工作文化向流程型、時效型工作文化轉(zhuǎn)變，促進跨部門團隊及與之相適應的團隊文化的建設。第三條 進一步優(yōu)化原有的績效考核制度，解決考核實踐中出現(xiàn)的“多主管、多角色、矩陣式”運作方式中的問題，逐步形成全公司統(tǒng)一、完善、均衡的考績 制度。【適用范圍】 第四條 本制度適用于除高層領(lǐng)導和實行計量制工資考核辦法的員工之外的所有合同制員工，具體包括各系統(tǒng)二級部門主管及以下員工。高層領(lǐng)導按公司文件《**公司高層領(lǐng)導中期述職制度》，計量制員工按人力資源部文件《**公司基層員工崗位評價及薪酬管理辦法》執(zhí)行。第五條 試用期間員工的考核參見《**試用期員工綜合考評管理辦法》執(zhí)行。第二章 指導思想 【理念】 第六條 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。第七條 績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價。第八條 績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎。20130910 內(nèi)部資料，請勿擴散 第1頁, 共8頁文檔名稱 文檔密級第九條幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任?！驹瓌t】 第十條 責任結(jié)果導向原則：工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。第十一條 目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。第十二條 考、評結(jié)合原則：考核期初功能部門應界定績效評價者，評價時，須充分征求績效評價者的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應及時提供客觀的反饋。第十三條 客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。第三章考核形式、對象及關(guān)系 【考核形式】 第十四條 中、基層員工的考核分為季度績效考核和綜合評定兩種形式：季度績效考核： 指在季度結(jié)束時，由主管依據(jù)下屬的個人績效承諾而進行的考核。季度考核結(jié)果是員工綜合評定的重要輸入。綜合評定：指在每年年底，公司對員工的工作績效、任職狀況等進行的全面評價。綜合評定遵照公司文件《員工綜合評定》執(zhí)行。第十五條 參加跨功能部門團隊的成員根據(jù)項目進展情況，進行項目階段審 視。項目主管負責項目階段評價結(jié)果及其應用?！究己岁P(guān)系】 第十六條 根據(jù)考核形式的不同，將考核關(guān)系區(qū)績效評價者考核責任者考核復核者分如下：季度績效考核關(guān)系：20130910 內(nèi)部資料，請勿擴散 第2頁, 共8頁文檔名稱 文檔密級考核者 角色 沒有參加跨部門的員工（可選）功能部門直接主功能部門管上級主管 項目主管功能部門直接主功能部門 * 全職在1個項目參加跨功能部門管上級主管 團隊的成員 分階段全職在多各項目主管功能部門直接主功能部門 管上級主管個項目 同時在多個項目各項目主管功能部門直接主功能部門 管上級主管兼職 * 具體參見第二十四條。綜合評定考核關(guān)系：被評定對象評價者評定者審定者 中基層員工功能部門直接主管和項人力資源三、四、五級人力資源二級目主管委員會分會 第四章 考核操作程序 【基本程序】 第十七條 考核可分為三個階段，即績效目標(考核期初)、績效輔導(考核期中)、考核及反饋三個階段(考核期末)，這三個階段是緊密關(guān)聯(lián)、相互融合和共同促進的。（詳見附件一：《中、基層員工季度績效考核操作程序》）【績效目標制訂階段】 第十八條 該階段主管與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。（見附件二：《員工個人績效考核表》）第十九條個人績效承諾目標的來源：來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。來源于跨部門團隊或業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程終點的支持。20130910 內(nèi)部資料，請勿擴散 第3頁, 共8頁第二十條 個人績效承諾目標之內(nèi)容： ◆結(jié)果目標承諾：員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達成的績效 結(jié)果性目標，以支持部門或項目組總目標的 文檔名稱 文檔密級來源于職位應負責任。實現(xiàn)?！魣?zhí)行措施承諾：為達成績效結(jié)果性目標，員工應通過什么方法及關(guān) 鍵措施，以確保結(jié)果目標的最終達成?！魣F隊合作承諾：為保證團隊整體績效的達成，更加高效的促進關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾?！究冃лo導階段】 第二十一條該階段是主管輔導員工共同達成目標/計劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。第二十二條 該階段主管應注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度，包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等。【考核及反饋階段】 第二十三條 該階段主管綜合收集到的考核信息，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價。評價結(jié)果經(jīng)考核復核者同意后，經(jīng)過充分準 備，就考核結(jié)果向員工進行正式的反饋溝通。第二十四條 對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/考核時，原則上采用項目組的評價結(jié)果；若有不同意見，須與項目組充分溝通，達成一致。第五章考核信息來源 【考核信息】 第二十五條主管可征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式。一般有以下幾種：（詳見附件三：《員工績效意見反饋表》）績效評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料。員工的定期工作總結(jié)及日常關(guān)鍵行為記錄材料。20130910 內(nèi)部資料，請勿擴散 第4頁, 共8頁文檔名稱 文檔密級主管與員工溝通過程中積累的與績效有關(guān)的信息。相關(guān)部門或同一