【文章內(nèi)容簡介】 提供了一種在人才競爭勝出的方式，指導企業(yè)成功應對今天的商業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)?！邦I導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業(yè)的最佳實踐，對于企業(yè)制定領導人才繼任計劃和培訓各級領導人才具有重要的指導作用。領導梯隊在討論領導力發(fā)展以新的角度、采用了新的語言，引入了新的框架，進而改變了領導力發(fā)展與繼任者計劃的對話方式，《卓越領導梯隊》所倡導的理念已經(jīng)被全世界所接受，基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系構(gòu)建正成為實現(xiàn)“全面打造領導力驅(qū)動型公司”的最佳路徑“領導梯隊模型”，通過準確定義六個領導力層級所需的不同領導技能、時間管理和工作理念，以及每個層級不稱職的領導行為，有效指導各級領導者全面提升領導能力。也正因如此《卓越領導梯隊》被譽為“領導力開發(fā)圣經(jīng)”。以《領導梯隊》為主框架，充分吸收和整合了《德魯克管理思想精要》、《業(yè)績梯隊》、《高管路徑》、《高績效教練》、《行動學習—重塑企業(yè)領導力》等諸多世界領導力大師經(jīng)在世界優(yōu)秀的企業(yè)近二十年領導力發(fā)展的成功經(jīng)驗與落地工具方法的實踐案例成果，形成了系統(tǒng)的領導力發(fā)展模型框架而極大的提升了課程的理論高度和深度，通過結(jié)合大量的小組案例分析與思考喚醒管理者從心智模式轉(zhuǎn)換到管理技能及課程知識收獲課程實用性目標達成。二、課程價值：學習并掌握一套行之有效的世界領先的領導梯隊建設的體系模式：最具價值領導梯隊六個階段解析；學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系構(gòu)建的系統(tǒng)方法： LAD人才發(fā)展模型；學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系的應用落地工具：人才測評、教練技巧、行動學習。滿足需要提升自我領導力及發(fā)展下屬領導力的企業(yè)各級管理人員、企業(yè)人才發(fā)展amp。培訓管理人員領導梯隊模型的認知篇一、組織持續(xù)發(fā)展之痛組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)?驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長三個階段216。 案例分析：“一起的回憶……”組織持續(xù)發(fā)展之痛中國企業(yè)在領導梯隊建設方面的問題傳統(tǒng)領導力發(fā)展陷入“沼澤”之境跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹216。 測評解析：組織領導力成熟度Q12評估表二、基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系領導力發(fā)展的新趨勢領導力發(fā)展的六個階段216。 案例分析：“給許多人帶來麻煩的兩位新任領導者”領導梯隊轉(zhuǎn)型的三角模型領導梯隊模型的關鍵轉(zhuǎn)型總覽領導梯隊模型的價值基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系新晉管理者領導力發(fā)展的首要目標應用導向的領導力發(fā)展關鍵成功“頁” 常用領導力發(fā)展方式的影響分析 216。 案例分析: TCL鷹系人才發(fā)展項目領導梯隊構(gòu)建的實施策略三、領導梯隊模型的詳解從管理自我到管理他人216。 案例分析: 兩個在轉(zhuǎn)型中遇到困難的例子 216。 本結(jié)問題研討從管理他人到管理經(jīng)理人員216。 案例分析：授權的失誤 216。 案例分析：一位優(yōu)秀的部門總監(jiān) 216。 本結(jié)問題研討從管理經(jīng)理人員到管理職能部門216。 案例分析：新任事業(yè)部副總經(jīng)理的常見缺點 216。 案例分析：羅恩的故事 216。 本結(jié)問題研討從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理216。 案例分析：并非只有超人才能做出超凡業(yè)績 216。 案例分析：思維模式的成功轉(zhuǎn)型 216。 本結(jié)問題研討從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管216。 案例分析：知行不一的集團高管 216。 案例分析：一位集團高管的典范 216。 本結(jié)問題研討從集團高管到首席執(zhí)行官216。 本結(jié)問題研討領導梯隊模型的應用篇四、基于領導梯隊模型的人才測評人才測評常用方法及工具應用分析基于領導梯隊模型的人才測評六步法基于領導梯隊模型的領導層級診斷216。 案例分析：瑪麗和查理的故事 提問——方向性思考216。心理測驗：選擇性注意基于領導梯隊模型的業(yè)績梯隊對標基于領導梯隊模型的管理風格測評基于領導梯隊模型的工作行為測評216。 測評解析：管理者Q12工作行為指標評估表（領導重心）基于領導梯隊模型的領導技能測評基于領導梯隊模型的人才盤點 (人才九宮格）五、基于領導梯隊模型的教練輔導教練輔導的定義及作用216。 案例分享: 大師對韋爾奇的回答教練輔導的GROW模式216。 案例分析：一個獨裁老板的”GROW”失敗應用 216。 情境測試：“下一步如何回答？”教練輔導“取”出員工的智慧“取”出員工智慧的程序“取”的問題架構(gòu) 216。 案例分享: 成功的”取”出員工智慧有效對話傾聽——員工的智慧216。 案例分析：“下一步如何回答？” 216。 教練輔導的GROW模式提問模板領導梯隊模型在教練輔導的應用教練輔導的最大障礙216。 教練輔導演練六、基于領導梯隊模型的行動學習行動學習認知 行動學習實施步驟：問題選擇：成立行動學習小組 ：行動學習啟動會 ：催化過程——澄清問題并制定解決方案：執(zhí)行行動學習方案 ：總結(jié)與評估 ：固化與分享 “焦點九問”行動學習工具箱 5W2H1R（問題澄清與計劃制定） 行動學習企業(yè)案例 GE公司行動學習案例 IBM通過行動學習發(fā)展戰(zhàn)略領導力 JZ公司行動學習項目案例分享 行動學習實踐 第四篇：卓越領導力PPT中放上課鈴聲和時鐘課程目的幫助管理者在職業(yè)的海洋中快樂地成功思考你認為人生最重要的事情是什么？3分鐘討論（引出角色認知）當管理者對你來說意味著什么？得失 收入決策者 更多地人不能親自做 權限教別人去做 資源聊天朋友“教”認知偏差（周五早上市長掃地；父母教小孩（百度作業(yè)幫）員工（煩）VS 領導（親自做）角色轉(zhuǎn)化地轉(zhuǎn)變?nèi)绾味ㄎ蛔约?？（角色認知）？（盤點：在忙什么？）（也有能力做）最終沒做地事情？想（生存） 做有限資源最大化地利用精力地投入沒計劃不著地想效率成本交期（事）用人 做滿足營銷地需求（客戶體驗）沒（人）03年人員變化 年輕化 人員流動大 組織沉淀角色壓力大多數(shù)管理者難逃困局 工作價值觀地挑戰(zhàn)好萊塢 內(nèi)容：7% 形式：93% 55% 視覺 38% 聽覺啟示：跟人談話，形式大于內(nèi)