【文章內(nèi)容簡介】 商不愿返還售后檔案的另一主因。本文來自[第一營銷網(wǎng)] , 20090522 經(jīng)常性地更換代理和拆分市場，造成區(qū)域代理商人人自危。他們有意識地讓本地信息不透明，使廠家摸不清終端專賣店的真實銷售情況，從而保護自身利益。雖然不上交檔案，但他們都有自己的一筆簡易賬，哪個終端賣得好，哪個消費者是自己的客戶，他們都一清二楚，當(dāng)然這張底牌不會上交。在此背景下，代理商同樣有兩種策略，一是遵守公司規(guī)定，這樣雖可免受管理處罰，卻增加了被拆分的可能性，威脅到了自身生存；二是不遵守規(guī)定，即使受罰也優(yōu)于失去代理資格。兩害相權(quán)，還是后者為好。在這種博弈之下，小代理商不擔(dān)心拆分，售后服務(wù)檔案回收率反而較高，而管理相對規(guī)范的大代理商最為消極，甚至干脆硬挺，公開對抗。博弈之三：法不責(zé)眾在前兩種因素的共同作用下，Q企業(yè)遇到了別人很少遇到的難題——在渠道管理上已經(jīng)形成了法不責(zé)眾的被動局面，每年年末都不得不從寬處理。于是那些原本老老實實上交檔案的地區(qū)有樣學(xué)樣，積極配合也快速變成了消極應(yīng)對：不返還售后服務(wù)檔案已經(jīng)沒有任何損失了，反正大家都不交，怎么也罰不到我，但我遵守規(guī)定卻成了“軟柿子”，還會受到其他地區(qū)的嘲笑。這又形成了廠商之間的第三種博弈：對多數(shù)代理商而言，不遵守這個規(guī)定又一次成為最優(yōu)選擇。對內(nèi)：掃清管理障礙原因找到了，新一屆營銷團隊制訂了有針對性的解決方案，核心是改變業(yè)已形成的“代理商遵守公司規(guī)定更吃虧”的雙敗博弈。化繁為簡，破解服務(wù)成本博弈本文來自[第一營銷網(wǎng)] , 20090522 ，只保留必要項目，從過去的18項減少到6項。，利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)傳送，大大提高效率，明顯降低代理商投入的成本。，公司均給予每份5元的服務(wù)補貼，增加代理商的收益。這些做法看似簡單，卻使廠商博弈中代理商的心態(tài)發(fā)生了根本變化：遵守公司規(guī)定，有成本，但也有補償，總收益為零，基本持平；不遵守規(guī)定卻有受罰風(fēng)險，收益顯然為負。這時候，代理商已不是兩害相權(quán)取其輕了，而是一種無損和一種有害。于是，遵守公司管理規(guī)定成了多數(shù)人的最佳策略。重建氛圍，破解生存隱憂博弈事實證明，Q企業(yè)推行渠道扁平化的時機還不成熟。在總部人力、財力、物力還有不足的情況下，強行扁平化已給渠道帶來重創(chuàng)，造成總部工作量猛增、管理效率下降、銷售下滑等一系列后果。事實上公司早已意識到了這一點，逐步停止了這種激進式的改革。但代理商仍心有余悸，還是習(xí)慣性地向公司封鎖本地區(qū)基礎(chǔ)信息。在此情況下，公司在不同場合、不同地區(qū)反復(fù)宣講，上至老總下到業(yè)務(wù)員，均明確表示不再進行大規(guī)模扁平拆分工作，努力營造渠道穩(wěn)定氛圍。通過“潤物細無聲”的細致工作，代理商的顧慮慢慢打消。既然返還售后服務(wù)檔案不會增加被拆分的風(fēng)險，所謂的生存隱憂也就不存在了，又一個雙敗博弈也就暫停了。最終，公司初戰(zhàn)告捷。實行上述方式的3個月內(nèi)，售后服務(wù)檔案回收率明顯增加，從20%升至35%。對外：獎罰分化，化解“法不責(zé)眾”本文來自[第一營銷網(wǎng)] , 20090522 但是，為何掃清了在檔案設(shè)計及政策導(dǎo)向上的內(nèi)部障礙后，回收率還是不夠理想呢？這是因為多年來法不責(zé)眾狀態(tài)下的放縱，已使渠道管理積重難返。那么如何重新管好一支歷史形成的、已產(chǎn)生普遍頹廢風(fēng)氣的渠道隊伍？必須要用創(chuàng)新的管理手段！博弈學(xué)中的“公路超速行駛”問題，可以提供有益的啟示。其簡明要點是：當(dāng)大多數(shù)車輛不按照規(guī)定限速行駛時（如每小時80公里），遵章車輛就會感到危險，即它成為一個明顯的障礙物；反之，當(dāng)多數(shù)車輛按規(guī)定限速行駛時，違章車輛的風(fēng)險就會極高，因為它必須在守法車輛中竄來竄去。結(jié)論是：違章是否成為普遍現(xiàn)象，由從眾效應(yīng)決定。研究表明，50%是其臨界點，管理者只要管好了50%的人，那么從眾效應(yīng)就能使其他人自發(fā)地向好的方向轉(zhuǎn)變。由此，也就有了“法不責(zé)眾”情況下的博弈破解方式。第一階段：變罰為獎，取消僵化的絕對化指標(biāo)Q企業(yè)在售后檔案上的難題，根源是遵守公司規(guī)定的代理商過少，遠未達到臨界點。那么擴大這一部分人的比例就成為首要工作，這只能通過獎勵的方式加以引導(dǎo)。為此，企業(yè)取消了80%返還率的要求，代之以相對化指標(biāo)，把完成程度最好的前30名挑選出來，給以重獎。這樣雖可能使一些返還率較低的地區(qū)得到“不該得到的獎勵”，但會極大地激發(fā)了其他代理商的積極性，后面的人開始跟了上來。已取得獎勵資格的代理商為保住獎勵，也加大了工作力度，他們不覺中成為榜樣，不少地區(qū)的檔案返還率也達到了80%的原有標(biāo)準(zhǔn)。本文來自[第一營銷網(wǎng)] , 20090522 第二階段：有獎有罰，增加必要的相對化指標(biāo)當(dāng)部分地區(qū)開始參與“競賽”后，企業(yè)就有了對落后者處罰的依據(jù)——別人完成得那么好，你為什么不行？這時候除了繼續(xù)保持對先進者的獎勵，對落后者也開始采取措施：增加對最差30名的處罰規(guī)定。實行有獎有罰，加速分層速度。原來抱成團抵制管理規(guī)定的代理商，開始分化成不同群落，大多數(shù)地區(qū)都受到了觸動。當(dāng)50%以上的地區(qū)檔案返還率大幅提升時，管理開始突破臨界點。第三階段：不獎只罰，重訂合理的絕對化指標(biāo)半年過后，多數(shù)地區(qū)取得了超過預(yù)期的進步。此時公司宣布返還售后檔案只是企業(yè)對市場的起碼要求。做到了可以給予表揚，但不再進行額外獎勵。對于始終不積極的、已不足10%的“頑固不化者”，公司將加大處罰力度，嚴重者取消代理資格。同時，根據(jù)目前檔案返還率已超過80%的實際情況，公司修訂了以前相對寬松的絕對化指標(biāo)，提高了標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定檔案返還率達到85%方為合格。經(jīng)過近一年的分階段努力，多年的纏手問題迎刃而解，渠道未出現(xiàn)動蕩，售后服務(wù)也做得更好。渠道管理的“分層效應(yīng)”出現(xiàn)集體對抗管理的現(xiàn)象時，管理者根據(jù)不同時期、采取不同獎罰手段，使被管理者分出層次來，分而治之，不斷為根本上解決問題創(chuàng)造條件。這種循序漸進的方式在渠道管理中可以稱為“分層效應(yīng)”理論。本文來自[第一營銷網(wǎng)] , 20090522 當(dāng)違規(guī)現(xiàn)象比較普遍時，管理者面前恰如擺著一杯混濁泥沙的水，不知何處下手。這時候應(yīng)加入催化劑，即利用獎罰等手段，借助利益的力量使其“分層”（當(dāng)獎勵手段出現(xiàn)時，違規(guī)程度弱的人與違規(guī)嚴重的人的利益已不再相同），然后再分別針對清水層、微小雜質(zhì)層和泥沙層采取措施。不管問題多么嚴重，被管理者中總有少部分人相對比較遵守規(guī)定，或易于改造，我們稱之為“易感人群”，必須率先激勵他們。激勵措施可以壯大“易感人群”的聲勢，進而影響“大眾人群”形成從眾效應(yīng)，帶動比例最大的普通人響應(yīng)。最后，當(dāng)多數(shù)人都遵守規(guī)定時，再集中精力處理少數(shù)對抗管理的“遲鈍人群”，采取強制措施。Q企業(yè)過去方式的失誤在于試圖對多數(shù)人采取強制措施，站在多數(shù)人的對立面，必然激起他們的反抗，導(dǎo)致“法不責(zé)眾”?！胺謱有?yīng)”類似于戰(zhàn)國時期的“遠交近攻”思想，其原理在于永遠不同時與多數(shù)人為敵，而且借助新的既得利益者的支持，與原有頑固派進行對抗，可以大幅增加管理者的“管理權(quán)限半徑”，增強強制力。中國實行土地革命時也是遵循這一原則：先團結(jié)富農(nóng)鎮(zhèn)壓大地主，再團結(jié)中農(nóng)處理富農(nóng)，最后依靠貧農(nóng)改造中農(nóng)，直至完全變成管理者希望的格局。（文章編號：3091018，收藏請編輯短信AA加文章編號發(fā)送至106613886619）本文來自[第一營銷網(wǎng)] , 20090522第四篇：如何管理代理商如何管理代理商（1）一、制度總則本制度規(guī)定代理商權(quán)限、運作及業(yè)務(wù)處理等相關(guān)事項，旨在使北京鑫博安自動化消防設(shè)備技術(shù)開發(fā)有限公司與各省代理商之間保持良好關(guān)系，促進共同發(fā)展。代理商經(jīng)北京鑫博安消防公司北京總公司授權(quán)，并自代理合同簽署之日起正式生效，應(yīng)嚴格依照代理合同所制定條款，在獨立經(jīng)營、獨立核算的原則