【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 商不愿返還售后檔案的另一主因。本文來(lái)自[第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)] , 20090522 經(jīng)常性地更換代理和拆分市場(chǎng)，造成區(qū)域代理商人人自危。他們有意識(shí)地讓本地信息不透明，使廠家摸不清終端專(zhuān)賣(mài)店的真實(shí)銷(xiāo)售情況，從而保護(hù)自身利益。雖然不上交檔案，但他們都有自己的一筆簡(jiǎn)易賬，哪個(gè)終端賣(mài)得好，哪個(gè)消費(fèi)者是自己的客戶(hù)，他們都一清二楚，當(dāng)然這張底牌不會(huì)上交。在此背景下，代理商同樣有兩種策略，一是遵守公司規(guī)定，這樣雖可免受管理處罰，卻增加了被拆分的可能性，威脅到了自身生存；二是不遵守規(guī)定，即使受罰也優(yōu)于失去代理資格。兩害相權(quán)，還是后者為好。在這種博弈之下，小代理商不擔(dān)心拆分，售后服務(wù)檔案回收率反而較高，而管理相對(duì)規(guī)范的大代理商最為消極，甚至干脆硬挺，公開(kāi)對(duì)抗。博弈之三：法不責(zé)眾在前兩種因素的共同作用下，Q企業(yè)遇到了別人很少遇到的難題——在渠道管理上已經(jīng)形成了法不責(zé)眾的被動(dòng)局面，每年年末都不得不從寬處理。于是那些原本老老實(shí)實(shí)上交檔案的地區(qū)有樣學(xué)樣，積極配合也快速變成了消極應(yīng)對(duì)：不返還售后服務(wù)檔案已經(jīng)沒(méi)有任何損失了，反正大家都不交，怎么也罰不到我，但我遵守規(guī)定卻成了“軟柿子”，還會(huì)受到其他地區(qū)的嘲笑。這又形成了廠商之間的第三種博弈：對(duì)多數(shù)代理商而言，不遵守這個(gè)規(guī)定又一次成為最優(yōu)選擇。對(duì)內(nèi)：掃清管理障礙原因找到了，新一屆營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)制訂了有針對(duì)性的解決方案，核心是改變業(yè)已形成的“代理商遵守公司規(guī)定更吃虧”的雙敗博弈。化繁為簡(jiǎn)，破解服務(wù)成本博弈本文來(lái)自[第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)] , 20090522 ，只保留必要項(xiàng)目，從過(guò)去的18項(xiàng)減少到6項(xiàng)。，利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)傳送，大大提高效率，明顯降低代理商投入的成本。，公司均給予每份5元的服務(wù)補(bǔ)貼，增加代理商的收益。這些做法看似簡(jiǎn)單，卻使廠商博弈中代理商的心態(tài)發(fā)生了根本變化：遵守公司規(guī)定，有成本，但也有補(bǔ)償，總收益為零，基本持平；不遵守規(guī)定卻有受罰風(fēng)險(xiǎn)，收益顯然為負(fù)。這時(shí)候，代理商已不是兩害相權(quán)取其輕了，而是一種無(wú)損和一種有害。于是，遵守公司管理規(guī)定成了多數(shù)人的最佳策略。重建氛圍，破解生存隱憂(yōu)博弈事實(shí)證明，Q企業(yè)推行渠道扁平化的時(shí)機(jī)還不成熟。在總部人力、財(cái)力、物力還有不足的情況下，強(qiáng)行扁平化已給渠道帶來(lái)重創(chuàng)，造成總部工作量猛增、管理效率下降、銷(xiāo)售下滑等一系列后果。事實(shí)上公司早已意識(shí)到了這一點(diǎn)，逐步停止了這種激進(jìn)式的改革。但代理商仍心有余悸，還是習(xí)慣性地向公司封鎖本地區(qū)基礎(chǔ)信息。在此情況下，公司在不同場(chǎng)合、不同地區(qū)反復(fù)宣講，上至老總下到業(yè)務(wù)員，均明確表示不再進(jìn)行大規(guī)模扁平拆分工作，努力營(yíng)造渠道穩(wěn)定氛圍。通過(guò)“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的細(xì)致工作，代理商的顧慮慢慢打消。既然返還售后服務(wù)檔案不會(huì)增加被拆分的風(fēng)險(xiǎn)，所謂的生存隱憂(yōu)也就不存在了，又一個(gè)雙敗博弈也就暫停了。最終，公司初戰(zhàn)告捷。實(shí)行上述方式的3個(gè)月內(nèi)，售后服務(wù)檔案回收率明顯增加，從20%升至35%。對(duì)外：獎(jiǎng)罰分化，化解“法不責(zé)眾”本文來(lái)自[第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)] , 20090522 但是，為何掃清了在檔案設(shè)計(jì)及政策導(dǎo)向上的內(nèi)部障礙后，回收率還是不夠理想呢？這是因?yàn)槎嗄陙?lái)法不責(zé)眾狀態(tài)下的放縱，已使渠道管理積重難返。那么如何重新管好一支歷史形成的、已產(chǎn)生普遍頹廢風(fēng)氣的渠道隊(duì)伍？必須要用創(chuàng)新的管理手段！博弈學(xué)中的“公路超速行駛”問(wèn)題，可以提供有益的啟示。其簡(jiǎn)明要點(diǎn)是：當(dāng)大多數(shù)車(chē)輛不按照規(guī)定限速行駛時(shí)（如每小時(shí)80公里），遵章車(chē)輛就會(huì)感到危險(xiǎn)，即它成為一個(gè)明顯的障礙物；反之，當(dāng)多數(shù)車(chē)輛按規(guī)定限速行駛時(shí)，違章車(chē)輛的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)極高，因?yàn)樗仨氃谑胤ㄜ?chē)輛中竄來(lái)竄去。結(jié)論是：違章是否成為普遍現(xiàn)象，由從眾效應(yīng)決定。研究表明，50%是其臨界點(diǎn)，管理者只要管好了50%的人，那么從眾效應(yīng)就能使其他人自發(fā)地向好的方向轉(zhuǎn)變。由此，也就有了“法不責(zé)眾”情況下的博弈破解方式。第一階段：變罰為獎(jiǎng)，取消僵化的絕對(duì)化指標(biāo)Q企業(yè)在售后檔案上的難題，根源是遵守公司規(guī)定的代理商過(guò)少，遠(yuǎn)未達(dá)到臨界點(diǎn)。那么擴(kuò)大這一部分人的比例就成為首要工作，這只能通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的方式加以引導(dǎo)。為此，企業(yè)取消了80%返還率的要求，代之以相對(duì)化指標(biāo)，把完成程度最好的前30名挑選出來(lái)，給以重獎(jiǎng)。這樣雖可能使一些返還率較低的地區(qū)得到“不該得到的獎(jiǎng)勵(lì)”，但會(huì)極大地激發(fā)了其他代理商的積極性，后面的人開(kāi)始跟了上來(lái)。已取得獎(jiǎng)勵(lì)資格的代理商為保住獎(jiǎng)勵(lì)，也加大了工作力度，他們不覺(jué)中成為榜樣，不少地區(qū)的檔案返還率也達(dá)到了80%的原有標(biāo)準(zhǔn)。本文來(lái)自[第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)] , 20090522 第二階段：有獎(jiǎng)有罰，增加必要的相對(duì)化指標(biāo)當(dāng)部分地區(qū)開(kāi)始參與“競(jìng)賽”后，企業(yè)就有了對(duì)落后者處罰的依據(jù)——?jiǎng)e人完成得那么好，你為什么不行？這時(shí)候除了繼續(xù)保持對(duì)先進(jìn)者的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)落后者也開(kāi)始采取措施：增加對(duì)最差30名的處罰規(guī)定。實(shí)行有獎(jiǎng)有罰，加速分層速度。原來(lái)抱成團(tuán)抵制管理規(guī)定的代理商，開(kāi)始分化成不同群落，大多數(shù)地區(qū)都受到了觸動(dòng)。當(dāng)50%以上的地區(qū)檔案返還率大幅提升時(shí)，管理開(kāi)始突破臨界點(diǎn)。第三階段：不獎(jiǎng)只罰，重訂合理的絕對(duì)化指標(biāo)半年過(guò)后，多數(shù)地區(qū)取得了超過(guò)預(yù)期的進(jìn)步。此時(shí)公司宣布返還售后檔案只是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的起碼要求。做到了可以給予表?yè)P(yáng)，但不再進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于始終不積極的、已不足10%的“頑固不化者”，公司將加大處罰力度，嚴(yán)重者取消代理資格。同時(shí)，根據(jù)目前檔案返還率已超過(guò)80%的實(shí)際情況，公司修訂了以前相對(duì)寬松的絕對(duì)化指標(biāo)，提高了標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定檔案返還率達(dá)到85%方為合格。經(jīng)過(guò)近一年的分階段努力，多年的纏手問(wèn)題迎刃而解，渠道未出現(xiàn)動(dòng)蕩，售后服務(wù)也做得更好。渠道管理的“分層效應(yīng)”出現(xiàn)集體對(duì)抗管理的現(xiàn)象時(shí)，管理者根據(jù)不同時(shí)期、采取不同獎(jiǎng)罰手段，使被管理者分出層次來(lái)，分而治之，不斷為根本上解決問(wèn)題創(chuàng)造條件。這種循序漸進(jìn)的方式在渠道管理中可以稱(chēng)為“分層效應(yīng)”理論。本文來(lái)自[第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)] , 20090522 當(dāng)違規(guī)現(xiàn)象比較普遍時(shí)，管理者面前恰如擺著一杯混濁泥沙的水，不知何處下手。這時(shí)候應(yīng)加入催化劑，即利用獎(jiǎng)罰等手段，借助利益的力量使其“分層”（當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)手段出現(xiàn)時(shí)，違規(guī)程度弱的人與違規(guī)嚴(yán)重的人的利益已不再相同），然后再分別針對(duì)清水層、微小雜質(zhì)層和泥沙層采取措施。不管問(wèn)題多么嚴(yán)重，被管理者中總有少部分人相對(duì)比較遵守規(guī)定，或易于改造，我們稱(chēng)之為“易感人群”，必須率先激勵(lì)他們。激勵(lì)措施可以壯大“易感人群”的聲勢(shì)，進(jìn)而影響“大眾人群”形成從眾效應(yīng)，帶動(dòng)比例最大的普通人響應(yīng)。最后，當(dāng)多數(shù)人都遵守規(guī)定時(shí)，再集中精力處理少數(shù)對(duì)抗管理的“遲鈍人群”，采取強(qiáng)制措施。Q企業(yè)過(guò)去方式的失誤在于試圖對(duì)多數(shù)人采取強(qiáng)制措施，站在多數(shù)人的對(duì)立面，必然激起他們的反抗，導(dǎo)致“法不責(zé)眾”。“分層效應(yīng)”類(lèi)似于戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的“遠(yuǎn)交近攻”思想，其原理在于永遠(yuǎn)不同時(shí)與多數(shù)人為敵，而且借助新的既得利益者的支持，與原有頑固派進(jìn)行對(duì)抗，可以大幅增加管理者的“管理權(quán)限半徑”，增強(qiáng)強(qiáng)制力。中國(guó)實(shí)行土地革命時(shí)也是遵循這一原則：先團(tuán)結(jié)富農(nóng)鎮(zhèn)壓大地主，再團(tuán)結(jié)中農(nóng)處理富農(nóng)，最后依靠貧農(nóng)改造中農(nóng)，直至完全變成管理者希望的格局。（文章編號(hào)：3091018，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619）本文來(lái)自[第一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)] , 20090522第四篇：如何管理代理商如何管理代理商（1）一、制度總則本制度規(guī)定代理商權(quán)限、運(yùn)作及業(yè)務(wù)處理等相關(guān)事項(xiàng)，旨在使北京鑫博安自動(dòng)化消防設(shè)備技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司與各省代理商之間保持良好關(guān)系，促進(jìn)共同發(fā)展。代理商經(jīng)北京鑫博安消防公司北京總公司授權(quán)，并自代理合同簽署之日起正式生效，應(yīng)嚴(yán)格依照代理合同所制定條款，在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的原則