人力資源畢業(yè)生：基于戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理體系設(shè)計(編輯修改稿)
2025-01-12 10:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 輔導(dǎo)部下，提高他們的技能和素質(zhì)； D．注意實施目標(biāo)管理，使工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果 A．正確認(rèn)識工作意義，努力取得最好成績； B．工作方法正確，時間和費(fèi)用安排合理有效； C．工作業(yè)績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或計劃要求； D．工作總結(jié)和匯報準(zhǔn)確真實。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通過以上各項的評分，該員工的綜合得分是： 分 2．你認(rèn)為該員工應(yīng)處于的等級是：（選擇其一） [ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A． 240分以上； B． 240200分； C． 200160分； D． 160分以下。 3．評價者意見 評價者簽字： 日期： 年 月 日 5 績效評估一直是圍繞企業(yè)的尷尬難題，如果把管理層和員工看作是博奕的雙方，那么運(yùn)用 “ 囚徒困境 ” 模型 來分析績效評估中的問題，應(yīng)該是一個不錯的途徑。不管是某一位員工沒有達(dá)到議定的目標(biāo)，還是一個部門沒有完成任務(wù)，最終的工作是找到原因，以避免它再次發(fā)生。只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，常常會導(dǎo)致秋后算賬的形式，使績效管理到績效評估這里就畫上了句號，績效評估失去評估的意義。 三、實際應(yīng)用中應(yīng)注意的事項 （一）目標(biāo)的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn) 由于績效目標(biāo)在整個績效管理系統(tǒng)中的重要地位，在確定績效目標(biāo)的時候，要充分考慮到目標(biāo)的有效性，因此績效目標(biāo)一定要符合 “SMART” 標(biāo)準(zhǔn)： S— Specific 闡述清晰，有特立標(biāo)準(zhǔn)。這是指設(shè)定 的目標(biāo)必須描述清楚無歧義，任何人都明白它的定義。 M— Measurable 可以衡量。這是指構(gòu)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)必須是可測量的，主要是明確的數(shù)量或百分比，例如完成銷售指標(biāo) 1億元，生產(chǎn)量達(dá)到 5000噸，成品合格率 95%等等。 AAgreeable 是上下級共同認(rèn)可的。這是指績效目標(biāo)是由上下級討論決定，必須得到雙方的認(rèn)同，才可能共同向同一目標(biāo)努力。 RRelevant。Reachable 和企業(yè)的總體目標(biāo)相關(guān)，并是可以實現(xiàn)的。這是指崗位目標(biāo)必須是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方向相一致。同時目標(biāo) 是可以經(jīng)過努力而實現(xiàn)的。如果很容易實現(xiàn)，沒有起到開發(fā)員工潛能的激勵作用；如果不太可能實現(xiàn)，目標(biāo)就沒有意義，也只能打消員工的工作積極性。 T— Timebound 有時間限制。這是指任何目標(biāo)完成都必須有時間限制。沒有時間限制是對目標(biāo)的完成進(jìn)程完全失去控制，而且也無法面談溝通。 高績效的企業(yè)往往設(shè)有績效管理委員會，由企業(yè)高層親自領(lǐng)導(dǎo)，其成員包括企劃、財務(wù)、人力資源等部門負(fù)責(zé)人，他們的任務(wù)是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)能層層分解到員工個人，使員工的工人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 。 （二）合適的績效激勵 １．合適的激勵 主要包括四方面的含義： （ 1）激勵形式的多樣性。物質(zhì)層面的激勵固然重要，但精神層面的激勵也不應(yīng)被忽視，而且，很多時候精神激勵會起到物質(zhì)激勵達(dá)不到的效果。管理者真誠坦率地溝通、與員工分享關(guān)鍵信息和勞動成果，對員工來說，這本身就是一種激勵，員工會感覺受到了充分尊重及自身對于公司的價值。前面已經(jīng)講過，有價值的目標(biāo)同樣具有很強(qiáng)的激勵性。 （ 2）激勵要適度。過強(qiáng)的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發(fā)不道德行為的可能性也會大大提高；過弱的激勵則難以起到應(yīng)有的效果，特別是績效目標(biāo)定得比較高時。 （ 3）要注重激勵的層次設(shè)計。 有些管理者強(qiáng)調(diào)明星、英雄，對他們采取超強(qiáng)激勵，而對其他績效表現(xiàn)不錯的員工視而不見，這種做法往往會助長個人英雄主義，也會引發(fā)或加劇員工之間的矛盾，無助于團(tuán)隊的建立，而且會對團(tuán)隊的績效表現(xiàn)起到負(fù)面作用。 （ 4）要針對不同的員工采取不同的激勵方式。只有當(dāng)激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的獎勵無法迎合所有人的胃口，而且同樣經(jīng)濟(jì)成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，管理者必須努力通過溝通與員工共同去發(fā)現(xiàn)其最大的激勵因素：是物質(zhì)獎勵、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會、良好的工作氛圍，還是 其他的什么回報。獎勵包的形式已逐漸被越來越多的企業(yè)所采用，因為不 僅管理員工的績效，而且使團(tuán)隊、部門、企業(yè)整體的績效有機(jī)地聯(lián)系起來，得到很好地管 理。 ２．完善經(jīng)濟(jì)性（物質(zhì)）激勵體系 （ 1）建立科學(xué)的薪酬體系 企業(yè)薪酬制度設(shè)計要符合兩個原則：外部競爭性和內(nèi)部公正性。通過與競爭對手的對比保持組織薪酬水平的競爭性；在內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，對所有員工公正。由數(shù)據(jù)顯示 80%的員工會通過薪酬的對比來感受薪酬的公正性。 （ 2）配合績效獎金的合理發(fā)放 6 例如濟(jì)南市某大型企業(yè)集團(tuán)，將績效獎金的發(fā)放分為半年度和全年度兩個階段 發(fā)放，在薪酬體系當(dāng)中將半年度獎金與全年獎金的比例設(shè)為 30： 70，當(dāng)員工達(dá)到績效目標(biāo)完成的工作內(nèi)容的時候，將拿到預(yù)先設(shè)定好的獎金額度，如果未能達(dá)標(biāo)或者超標(biāo)則按照事先設(shè)定的比例領(lǐng)取相應(yīng)的獎金，舉例說明如表（ 32） 表 32 績效獎金評估表 績效評估成果 年底績效獎金 未達(dá)標(biāo) 沒有獎金 部分達(dá)標(biāo) 按照相應(yīng)的比例獲取部分獎金 達(dá)標(biāo) 按照預(yù)先設(shè)定的獎金額度 超標(biāo) 按照相應(yīng)的比例超額獲取獎金 遠(yuǎn)超標(biāo) 按照相應(yīng)的比例超額獲取獎金 在具體實施的過程當(dāng)中，對于相應(yīng)比例的設(shè)定，根據(jù)企業(yè)的贏利情況、人力資源 管理各個系統(tǒng)的調(diào)整而對于回報進(jìn)行合理的比例設(shè)定。 對于績效回報的方式的設(shè)立與選擇，建議基于以下兩個原
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