【文章內容簡介】 ，對外界原因造成的工作壓力進行了一定程度的排解，但是仍不排除員工個人適應能力有限造成的個體工作壓力過大。涉及人數(shù)1人，%的比例。員工個人有了更好的出路，比如考上國家公務員或更穩(wěn)定的崗位。涉及人數(shù)4人，約占9%的比例。其他隱性的原因（涉及人數(shù)及所占比例不詳）：工作任務交待不清。這種情況分為兩類：招聘時的表述不清，造成新員工產生欺騙感，于是對公司產生懷疑的態(tài)度；到達目標崗位后主管領導在分派任務時含糊不明，造成新員工無所適從。無法與直接主管建立良好的工作關系，沒有安全感而造成的離職。沒有足夠重視新員工的第一感受。比如沒有在新員工到來時表示熱烈的歡迎，這個歡迎應不僅僅是來自人力資源工作人員的歡迎，而是應該擴展到員工所接觸的每一個部門，尤其是目標崗位部門的歡迎。部門領導對新員工的到來若無其事，不作一點安排或準備，甚至沒有提前準備也不及時表示盡快落實辦公設施，會給新員工造成認為自己是多余的、不受重視的感覺。1沒有合理地安排入職程序。正確把握新員工接受新事物的節(jié)奏，在入職培訓的安排上，避免出現(xiàn)以流水線方式不停歇地讓新員工了解企業(yè)的情況。給新員工一個合理的適應期。1對試用期員工，在向其強調發(fā)展為正式員工的職業(yè)道路上做得不夠，沒有幫助新員工樹立強烈的轉正即為現(xiàn)階段首要目標的意愿。正式員工的離職原因大致分為：平時表現(xiàn)比較優(yōu)秀的老員工在某一個崗位停留的時間過久，對現(xiàn)有的工作崗位產生了嚴重的疲憊感，且自感在現(xiàn)有的崗位上無法進行提升、向往更富于挑戰(zhàn)性的工作的情況下提出的離職。涉及人數(shù)2人，約占5%的比例。老員工在績效考核中連續(xù)排名靠后，由部門經理和人力資源商議后，勸其轉崗，而員工個人不愿意接受新的崗位而造成的離職。涉及人數(shù)9人，%的比例。老員工在公司內的職業(yè)生涯模糊造成工作沒有動力和激情，自己又不愿虛度光陰，感覺公司沒有適合自己的位置，自己沒有辦法在公司有更好的發(fā)展，進而提出的離職。涉及人數(shù)8人，約占20%的比例。員工個人有了更好的出路，比如考上國家公務員或更穩(wěn)定的崗位。涉及人數(shù)4人，約占10%的比例。長期工作壓力或強度過大，自感身心疲憊，不愿繼續(xù)承受而提出的離職。涉及人數(shù)6人，約占15%的比例。因與公司內部員工建立戀愛或婚姻關系，為遵守公司的潛規(guī)定自發(fā)提出的離職。涉及人數(shù)2人，約占5%的比例。進公司后，因工作過失，公司決定安排其到生產一部鍛煉，但是因在此期間個人表現(xiàn)仍然欠佳造成公司各方面都認為其無法適應其他的崗位，于是長時間安置的車間從事生產，造成與個人的職業(yè)規(guī)劃相左，提出的離職。涉及人數(shù)1人，%的比例。因不滿現(xiàn)有的待遇，或對主管領導存在看法，認為環(huán)境無法改變、個人才能無法發(fā)揮、升職無望而提出的提出的離職?！爸鞴軉栴}”據(jù)統(tǒng)計主要有：主管的領導風格、管理風格和工作能力不能被下屬接受；主管本身不以身作則，要下屬做到的，首先自己沒做到，在下屬中缺乏威信和魅力；主管不根據(jù)下屬的實際能力和具體情況安排工作，從而使得下屬對工作本身喪失信心和熱情；主管自己主意不定，所言不知所云，經常讓下屬做無用的工作；主管對下屬的工作和困難缺乏支持和幫助。對下屬缺乏必要的理解；主管任人唯親、拉幫結派，對異己打擊報復；主管只想要功勞、不敢承擔責任，膽小怕事。將錯誤和責任推委給下屬。常常讓下屬當其替死鬼；主管缺乏橫向合作的良好基礎，導致下屬工作得不到其他部門同事的支持和幫助；主管對下屬封鎖必要的信息，視信息為自己職權的象征；主管狐假虎威，其實色厲內荏。為求心理平衡，常常牽強附會，從而失去下屬的信任。如果主管出現(xiàn)脾氣暴戾、心情反復無常、心胸狹窄、報復性強、缺乏對人尊重、只注重錯誤和失敗，看不到下屬的努力和成績，那么作為下屬很難服從和信服這樣的上司，必然沒有辦法踏踏實實地做好工作。涉及人數(shù)3人，約占8%的比例。中層管理人員的人事變動沒有嚴格的程序和很強的說服力，造成部門人員對新任領導的尊重度和服從度降低，在處理與領導的關系上難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，在公司這種評價主要來自主管領導的制度下，必然會感覺到自身的工作存在威脅和不穩(wěn)定因素，于是采取“躲”開的策略，尋找機會調換到其他部門工作。涉及人數(shù)不明，但據(jù)專業(yè)人力資源數(shù)據(jù)顯示，這個因素確實占不小的比例。工作壓力大，自由支配時間少，業(yè)余生活單一，工作外的人際圈子太少，給很多尚未解決個人問題的員工帶來來自家庭等方面的重重矛盾，迫于壓力而提出的離職。涉及人數(shù)2人，約占5%的比例。1長期出差在外的員工在沒有辦法處理好工作和家庭兩者之間的關系的情況下，在最終抉擇時選擇保家庭棄工作造成的離職。涉及人數(shù)3人，約占8%的比例。人力資源后續(xù)工作注意事項：進一步建立和完善公正平等的用人制度。職位空缺或晉升應先內后外，但必須控制內部招聘的比例，規(guī)范內部招聘程序，限定內部競聘 條件，特別是在人事變動較大的情況下。內部招聘機制是激勵員工提升自我，強化員工對公司不同崗位工作熟悉程度的有效措施之一，但是內部招聘同樣也是造成企業(yè)內部人員流動量過大的因素之一，一個崗位人員的變動引起的是一連串的人員變動，這樣造成的是一連串的關聯(lián)員工、崗位的調整，勢必會帶來至少兩人以上的員工要去適應新崗位。至于能否盡快適應新崗位，盡快適應新的情況，以及人力資源和關聯(lián)部門方面的培訓工作的大量增加，這些帶來的是隱性的人力成本的增加、甚至浪費。所以在以后，內部競聘的條件會增加一條：必須是正式員工，且在現(xiàn)有工作崗位上至少已滿一年。依照勞動法加強勞動合同約束?，F(xiàn)在的勞動合同對于員工的離職基本上沒有設置障礙，幾乎是 “來去自如”的狀態(tài)，這樣不利于工作的穩(wěn)定，應修改完善勞動合同的約束條款。修訂企業(yè)福利待遇制度，對中層干部和技術、銷售骨干群體設置長遠的利益穩(wěn)定員工。現(xiàn)有的經濟激勵做得已經比較到位，現(xiàn)在需要補充的是在干部中，特別是中層干部中要宣貫重 視精神激勵方法來激勵員工的工作積極性。加強員工職業(yè)道德教育，使員工自發(fā)地在比貢獻，樹正氣上下功夫。在企業(yè)內部實行輪崗制度，有利于員工之間相互配合與相互了解，提高工作效率。重視文體活動的開展和對外聯(lián)誼活動的開展，給單身的員工創(chuàng)造條件，關心員工做到事無巨細，讓員工后顧無憂。增進員工之間的友誼，加強企業(yè)的凝聚力。實行感情管理，關心員工家庭，為有困難的員工提供支持和幫助。把重點放在職業(yè)發(fā)展上，注重員工的職業(yè)生涯開發(fā)管理。擬定相關方案，幫助提高員工技術，豐富工作經驗。通過對員工的心理潛能開發(fā)、生理潛能開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)等等，使員工的工作內容受重視、工作業(yè)績受肯定、工資等遇得到改善和職務職稱得到升遷等有一整套的規(guī)劃，幫助員工找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結合點，從而使企業(yè)變成能吸引人，能留住人，有發(fā)展前途的企業(yè)。1不要讓優(yōu)秀員工在同一崗位上工作時間過長。每隔一段時間調整優(yōu)秀員工的工作，給他們安排 更好的具有挑戰(zhàn)性的崗位或豐富工作內容，使其保持持續(xù)的工作興趣。1保持中間管理層的穩(wěn)定性。如果某位優(yōu)秀的管理人員離開了企業(yè)，員工流失幾率會翻一番；給 企業(yè)造成負面影響的是優(yōu)秀員工的離職。1建立科學的員工績效考核或評估機制。只有讓員工既看到員工的待遇，又看到員工對企業(yè)的貢獻，并且兩者之間有公平合理的關系，才能有效地減少員工因橫向比較感到待遇不公而流動。另外，應向中層管理干部灌輸績效面談的重要性，促使該工作必須成為每月部門績效考核的一部分，使員工，特別是績效差的員工能夠對自己到底什么地方不足、需要如何改進有一個明確的認識，從而工作更加有目標性。1設置一些員工流動障礙。比如，員工收入長期化，通過年薪制、工齡補貼或職工持股計劃等使員工保持一段時間的穩(wěn)定性；再如，員工待遇多元化，通過工資、獎金、福利、帶薪假期、公務旅行等，降低員工待遇之間的可比性，從而減少員工的心理不平衡。第二篇：員工離職分析報告離職分析報告一、分析目的全面了解市場部和銷售部的人員情況，為穩(wěn)定員工在職率和增強企業(yè)凝聚力對相關福利和制度做出及時調整，現(xiàn)對20173月份人員的流失情況進行分析匯總，并提出相關建議，為領導決策做出參考。截止到2017年3月20日，公司目前在職員工共108人，當月入職23人（其中銷售部2人，人事行政部1人，市場部19人）。當月流失人數(shù)共23人，%（其中銷售部3人，市場部20人）。入職和流失員工比例為1：1。二、離職人員明細表三、數(shù)據(jù)分析：從上表可以看出，工齡不足1個月的離職的員工有16人，占總比例的70，工齡1個月離職的員工有1人，占總比例的4%，工齡3個月左右的離職員工有5人，占總比例的22%，工齡超過半年不足1年的離職員工有1人，占總比例的4%。：從上表可以看出，銷售部的離職員工有3人，占總比例的13%，市場部的離職員工有20人，占總比例的87%。：從上表可以看出，離職員工全部屬于基層崗位。：從上表可以看出，只有張艷英曾出過單，其他員工都未出單。：從上表可以看出，公司直招的離職員工有15人，占總比例的65%，員工介紹的有5人，占總比例的百分22%，鑠典人力資源公司的有3人，占總比例的13%（且入職基本不滿3天）。：從上表可以看出，3月份離職的員工基本都是主動離職的，沒有被勸退的員工。四、離職原因分析：由于公司營銷體制改革，電銷人員在改革過程中由于不能接受做外拓，這部分人員占市場部總離職人員的53%，其中包含2位業(yè)務主管（李澤志和黃小真）：中沃和鑠典人力資源公司從2月12日開始簽訂合同至今，共推薦面試人員約15人，截止3月20日為止，共入職6位人員，目前還在職的僅有3位員工（），另外3位人員入職基本不滿三天就會自動離職。連簡單的初論面試都沒有，基本都是直接約來公司面談，求職者對我司招聘崗位基本都不了解。：許多員工在入職前沒有接觸過房地產銷售行業(yè)，在應聘時沒有正確地評估崗位的勞動強度和難度，造成進來以后力不從心，或者與預想相差甚遠（現(xiàn)實與期望的差距過大），進而提出的