【文章內(nèi)容簡介】 8%的業(yè)務在國外 :TECHINT 公司有四萬名員工，加上松散公司人員共六萬余人，有一百多個分公司、子公司，在全世界三十多個國家 (含中國 )有其業(yè)務活動。 綜觀當今世界各國建筑業(yè)，特別是發(fā)達國家的建筑企業(yè)，不僅有較高的技術、資金密集度，而且均呈兩極分布。如日本有 51 萬家建筑企業(yè)，年營業(yè)額在 100 億美元 (約 830 億人民幣 。以上的超級建筑企業(yè) 6家，年營業(yè)額 25億美元 (約 210億人民幣 )以上的企業(yè)約 10家，中型企業(yè) 10000家左右，不滿 10 人的企業(yè)則占全部企業(yè)的 77%。美國有 萬家建筑企業(yè)，末滿 10 人的企業(yè)占 %。英國有 16 萬家建筑企業(yè)，末滿 7 人的占 %，法國 33 萬家建筑企業(yè)中，末滿 12 10 人的企業(yè)占 %發(fā)達國家建筑企業(yè)的組織結構一般是 :超級跨國企業(yè)集團約占 1%世界經(jīng)濟大型企業(yè) 3%，中型企業(yè) 5%，小型占 90%左右。 然而朝陽宏達建筑工程公司是朝陽地區(qū)的支柱，承包了一半以上的建筑工程，從而宏達建筑工程公司也成為了遼寧省的知名公司。 建筑行業(yè)競爭的態(tài)勢 建筑是我國支柱產(chǎn)業(yè)之一。目前，我國建筑行業(yè)擁有各類企業(yè)約 70 萬個，從業(yè)人員 3000多萬人，年營業(yè)收 入 萬多億元，占全國 GDP 的比重已經(jīng)達到 %。在土木、建筑、結構、給排水、暖通、電氣、室內(nèi)設計等領域，我國建筑行業(yè)培養(yǎng)了數(shù)以萬計的工程技術專家，創(chuàng)造了數(shù)以萬計的專利技術成果。 不過，我國建筑行業(yè)的國內(nèi)外競爭環(huán)境正日益加劇。如何通過自主知識產(chǎn)權保持我國建筑行業(yè)的持續(xù)、快速發(fā)展，這對維護社會就業(yè)安全、振興我國三農(nóng)事業(yè)有重要作用。例如，在國內(nèi)，從 2021 年開始，我國將履行加入 WTO的承諾，允許外商獨資設立勘探設計企業(yè)、建設監(jiān)理單位、招投標代理機構等，外資企業(yè)的工程承包范圍將不受限制?？傊?，我國將對各類外國 建筑企業(yè)實行國民待遇。目前，我國國有建筑企業(yè)占主導地位的產(chǎn)業(yè)格局尚未發(fā)生改變，其知識產(chǎn)權挖掘、部署、經(jīng)營能力較弱。從專利布局看，外國企業(yè)進入我國建筑市場的意圖已經(jīng)相當明顯。國內(nèi)民營企業(yè)之間發(fā)起的建筑工程專利技術糾紛已經(jīng)數(shù)以百計，有些民營建筑企業(yè)之間已經(jīng)在建材、建材生產(chǎn)方法、建材生產(chǎn)模具、建筑方法等技術領域爆發(fā)數(shù)十起專利糾紛。個別民營建筑企業(yè)還組建了全球最大的 “ 專利池 ” ，涵蓋了 3000 多篇專利，對全國廣大建筑企業(yè)展開了規(guī)模浩大的收費活動。為了維護產(chǎn)業(yè)安全，在國內(nèi)競爭中繼續(xù)發(fā)展壯大，并繼續(xù)雇傭數(shù)以百萬計的農(nóng)民工 ，我國骨干國有企業(yè)也需要開展專利部署工作。 在國外，全球年度國際建筑承包總值約 1 萬億美元。我國人口占全球約 1／ 4，但是年度國際建筑承包收入僅約 130 億美元，僅占全球份額的 %。在國外高端建筑項目中，從建材到建筑方法，國外企業(yè)都部署了大量的知識產(chǎn)權。我國企業(yè)，尤其國有骨干企業(yè)在國外的建筑專利部署極為罕見。隨著我國國際建筑承包份額的快速提升，尤其隨著我國企業(yè)承建國外高端建筑項目的大量增加，如何通過全球專利部署提高企業(yè)的利潤率、競爭力，這也將成為一項重要課題。 朝陽宏達建筑工程公司存在的問題 13 宏 達建筑公司 公司是一個由家族企業(yè)發(fā)展起來的公司，公司剛成立時，由于人才短缺，公司中的幾個要職都是老總家里人擔任 ， 老總既是總經(jīng)理又是董事長。老總的連襟擔任生產(chǎn)廠長，其妹妹掌管財務，其表弟負責業(yè)務。 宏達建筑公司 是一個地道的 民營 企業(yè)。 在當時的情形下，公司規(guī)模不大，大家不計較個人得失，經(jīng)常性的主動加班，工資雖然沒有多少，但卻干勁十足；領導經(jīng)常跟大家一起探討如何改進 建筑質(zhì)量 ，也能經(jīng)常在一起吃頓飯，企業(yè)的向心力特別強。 宏達建筑公司 公司能發(fā)展到今天這個地步，也因為趕上了一個非常好的時機，當時公司的主導 建設樓房等小型的建 筑 ， 1993年到 2021年是 朝陽經(jīng)濟發(fā)展迅速 的 十年 ，公司先入為主，憑借以前良好的市場基礎快速擴張，到 2021年司己從一個小型家族企業(yè)發(fā)展為在當?shù)赜泻芨咧鹊母呖萍济駹I企業(yè)，公司也轉型為以 多方面發(fā)展 為主。 但是不難看出公司在 2021年的時候轉型開始從事集團式發(fā)展，由原來的單一公司組建成了多方面發(fā)展的集團，所以能感覺出來必然會導致一些事情的發(fā)生。 新集團成立原董事長已經(jīng)不能只顧著宏達建筑工程公司一方面的發(fā)展 又 在 原工作同事中 聘請了一位新的公司總經(jīng)理 A， 2021年進入 宏達建筑工程公司 公司，老總特別重視 A的發(fā)展， 2021年 8月， 王 XX正式擔任 宏達建筑工程公司 公司總經(jīng)理一職，在一般人看來總經(jīng)理很是風光，年紀輕輕擔任了企業(yè)的總經(jīng)理，上下班車接車送，整天出入于各種高檔場所，所有的消費都由公司來買單。然而工作中兩人思路與方法的不同卻極大程度的限制了 A工作的開展， 2021年 4月，兩人的合作走到了盡頭， A正式宣布辭去銷售總經(jīng)理職務，并于 2021年 6月從 宏達建筑工程公司 公司辭職；一年以后， A與人合伙共同創(chuàng)建了另外一個空調(diào)公司，成為競爭對手，并陸續(xù)從 宏達建筑工程公司 挖走了不少人才。 在 A走后不久，公司又在有經(jīng)驗的員工中聘請了一位新 的工作人員代替總經(jīng)理的職務，但是也發(fā)生了一件同樣的事情，本來叫人們感覺很好的一份工作但是沒有多久這位新來的工作人員也提出了辭職的請求，原因也是由于意見等等不能達成統(tǒng)一所造成。 公司人進人出，本是很正常的事，沒有業(yè)績的人即使進到公司的高層也不可能工作時間太長，因為公司一直是以業(yè)績導向為原則的，從 A經(jīng)理到 B經(jīng)理，從 B經(jīng)理到 離職 ，他們都是伴隨著宏達 公司一路走過來的，走到高層時卻都不得不離開了 宏達 。他 們并不是沒有能力， A經(jīng)理在位時借助自身的專業(yè)優(yōu)勢，為 宏達建筑工程 結識了不少的業(yè)內(nèi)專業(yè)人士，并給公司引進了大批專業(yè)型人 才。 B經(jīng)理為公司建立了比較完善的銷售管理制度，并將公司的 好形象 拓展到全國領域。 再這幾個經(jīng)理的離去的同事公司里的很多有經(jīng)驗的員工也隨之離去 ， 在當今的社會中，人才的價值越來越為企業(yè)所認可，高水平的人才也越來越成為稀缺資源，公司為培養(yǎng)一個合格的銷售人才，付出的費用遠遠高于培養(yǎng)一個生產(chǎn)和技術人才，因而如何留住 這些 人才，用什么樣的激 14 勵方式充分挖掘 員工 的潛力就成為企業(yè)和企業(yè)管理者應當慎重思考的問題。 3 朝陽宏達建筑公司的問題分析 3． 1激勵理論概述 在經(jīng)濟發(fā)展的過程中．勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論是 行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要。由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅動和強化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說弱了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。 內(nèi)容型激勵理論研究是對于。需要”的研究，回答了以什么為基礎、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題，它包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。 馬斯洛需要層次論就提出人類 的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。并且提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便終止了它的激勵作用 。 赫茲伯格的雙因素理論認為，職工非常不滿意的原因，大都屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，如公司政策、行政管理、職工與上級之間的關系、工資、工作安全、工作環(huán)境等。他發(fā)現(xiàn)上述條件如果達不到職工可接受的最低水平時，就會引發(fā)職工的不滿情緒。但是，具備了這些條件并不能使職工受到激勵。赫茲伯格把這些沒有激勵作用的外界因素 稱為“保健因素”。他還認為，能夠使職工感到非常滿意的因素，大都屬于工作內(nèi)容和工作本身方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性，等等。這些因素的改善，能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這些因素成為“激勵因素”，這就是“雙因素理論。 麥克利蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是入最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。 過程型激勵理論是研究從人的動機產(chǎn)生到最終采取行動的心理過程的理論。它的主要任務是找出對行為起決 定作用的某些關鍵因素，秀清它們之間的媚互關系，以預測和控制人的行為。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵理論、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等 。 弗洛姆認為，一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面：一是人對激勵因素所能實現(xiàn)的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效價的大小。激勵力量等于期望值和效價的乘積，即： 15 激勵力量 =期望值母效價。 亞當斯認為，一 個人對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結果相等時，就公平，公平就能激勵人。反之，就會使人感到不公平，不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。 (一 )需要層次理論 美國著名的心理學家與行為學家，人本主義心理學的創(chuàng)始人馬斯洛提出人類有 5層的需要，依次為第一層為生理需要，第二層為安全需要，第三層為社交需要，第四層為尊重需要，第五層自我實現(xiàn)需要。 他認為這 5種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。低層需要滿足后高 層需 要才出現(xiàn)和滿足。但也有例外情況。 (1)5種需要分高低兩級，其中生理、安全、社交為低級需要，通過外部條件可滿足； 尊重和自我實現(xiàn)需要為高級需要，通過內(nèi)部因素才能滿足。 (2)需要的發(fā)展遵循“滿足／激活律”。需要從低層向高層隨著不斷的被滿足而發(fā)展。 (3)同一時期，一個人可能同時存在幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地 位，對行為起主導決定作用。 (4)任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。 一個國家多數(shù)人的需要層次結構同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科學技術水平、文化和民眾受教育的程度直接相關 的。不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較小；在發(fā)達國家，則剛好相反。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化。 （二） 赫茲伯格的雙因素理論 20世紀 50年代后期，美國著名心理學家、行為學家提出了“激勵因素／保健因素 的理論，簡稱“雙因素理論 。 他認為造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境產(chǎn)生的，主要是公司政策、行政管理、工資報酬、工作條件、與上下級的關系、地位、安全等方面的因素。這些因素的改善不能充分激發(fā)其積極性，只能消除員工的不滿。 使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感、工作成績能得到社會認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能發(fā)揮自己的聰明才智、工作所賦予的發(fā)展機會和責任等。這類因素的改善往往能激發(fā)員工的責任感、榮譽感和自信心，增進員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動 16 他們努力工作、積極上進的積極性。這些叫激勵因素，是與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的工作。 他認為滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。與工作內(nèi)容聯(lián)系的激勵因素的改善能大大激勵員工，使之產(chǎn)生滿意感和持久的積極性。與工作環(huán)境或條件相關的保健因素如得不到基本滿足，會 導致員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至嚴重挫傷員工的積極性。處理得當，能防止員工產(chǎn)生不滿情緒和反激勵，起到保持人的積極性維持激勵于“零狀態(tài) 的作用。 對員工的激勵，可分為內(nèi)在激勵和外在激勵。內(nèi)在激勵，是從工作本身得到的某種滿足，如對工作的愛好、興趣、責任感、成就感等。這種滿足能促使員工努力工作，積極進取。外在激勵，是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足，如勞保、工資等。這種滿足有一定的局限性，它只能產(chǎn)生少量的激勵作用。因為，人除了物質(zhì)需要以外，還有精神需要，而外在激勵或保健因素只能滿足人的生理需要，而不能滿足精神需要，因而只能防止反激勵，并不能持久有效地激勵人的積極性。 實踐中要求注意員工的內(nèi)在激勵。第一，改進員工的工作內(nèi)容，進行工作任務再設計，實行工 作豐富化，從而使員工能從工作中感到成就、責任和成長。第二，對高層管理者來說，應簡政放權，實施目標管理，減少過程控制，擴大基層管理者和員工的自主權和工作范圍，并敢于給基層管理者富有挑戰(zhàn)性的工作任務，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。第三，對員工的成就及時給予肯定、表揚，使他們感到自己受到重視和信任。 正確處理保健因素與激勵因素的關系。首先不應忽視保健因素，但又不能過分地注重改善保健因素。保健因素的滿足，只能防止反激勵，并沒有構成激勵。保健因素的作用是一條遞減曲線。當員工的工資、獎金等報酬達到某種滿意程度后，其作用 就會下降，過了飽和點，還會適得其反。 其次要善于把保健因素轉化為激勵因素。例如員工的工資、獎金，如果同其個人的工作績效掛鉤，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩亍? 雙因素理論對我們分析高層管理人員和生產(chǎn)力水平較發(fā)達國家或地區(qū)企業(yè)雇員的需要，具有十分重要的參考價值。然而，在一些發(fā)展中國家，如我國，生產(chǎn)力水平還不夠發(fā)達，社會產(chǎn)品還不夠富足，因此，對保健因素和激勵因素的劃分，就與西方發(fā)達國家有所不同。即使是同一具體因素，在不同時期也有可能劃歸不同類。在西方國家被認為是保健因素的，在中國很可能是很重要的激勵因素，如工資等 。因此，對中國現(xiàn)階段企業(yè)員工需要的分析，要從實際出發(fā)。 （ （三 ） 領導權變理論研究成果 17 有效的管理和領導過程必