【文章內(nèi)容簡介】 “緩慢”“故意誤導(dǎo)”的批評。這些報道加劇了美國民眾對豐田的不信任感，導(dǎo)致豐田在美銷售大幅下滑。美國運(yùn)輸部長拉胡德表示，政府部門正在就一系列召回事件對豐田展開調(diào)查，并考慮給予豐田民事懲罰。美國國會也決定對豐田展開聽證會。一些美國媒體認(rèn)為，隨著聽證會的召開，豐田負(fù)面消息將會充斥媒體，勢必進(jìn)一步打擊豐田的形象，同時重創(chuàng)“日本制造”。有分析認(rèn)為，豐田在美國攻城略地，改寫了美國車市格局，自然導(dǎo)致美國朝野上下的不滿和嫉妒。豐田出現(xiàn)質(zhì)量問題后，美國媒體大肆渲染，美國本土企業(yè)則趁機(jī)打出豐田車主換美國品牌汽車給予優(yōu)惠的廣告，美國國會一些議員更是對豐田極盡討伐之能事。其實汽車召回在美國是家常便飯，去年就實施了500多次，涉及的汽車品牌既有國外的也有美國的。在豐田大規(guī)模召回的同時，美國一家本土汽車企業(yè)也宣布召回旗下數(shù)萬輛有質(zhì)量問題的車輛。這則消息美國媒體或者一筆帶過，或者未作報道。日本媒體分析說，美國不會容忍豐田在美國及全球市場獨(dú)占鰲頭。此外，美國今年秋季將進(jìn)行中期選舉，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，外國廠商正在成為攻擊對象。美國朝野是在借召回事件“修理”豐田汽車。加拿大媒體的評論則間接指責(zé)美國有實施貿(mào)易保護(hù)主義之嫌。豐田到底病在哪里不管是不是美國借機(jī)“修理”豐田，豐田在美國銷售的汽車連續(xù)出現(xiàn)缺陷，卻是不爭的事實。這些缺陷既有設(shè)計缺陷也有質(zhì)量缺陷。經(jīng)過二戰(zhàn)后幾十年的努力，日本產(chǎn)品甩掉了被戲稱為“東洋貨”的低質(zhì)量帽子，打造了精益求精、以質(zhì)量為生命的“日本制造”。豐田汽車是“日本制造”最閃亮的一顆明珠。豐田汽車創(chuàng)造了“豐田不敗”的神話。正像那句廣告詞“車到山前必有路，有路必有豐田車”所說的那樣，豐田不僅把汽車賣到了世界各個角落，而且于2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。有評論說，汽車?yán)洗蟛皇悄敲春卯?dāng)?shù)?。通用汽車?dāng)了70多年的全球汽車?yán)洗?，最后因為陷入財政危機(jī)而宣布破產(chǎn)保護(hù)。豐田汽車剛剛當(dāng)上汽車?yán)洗蟛坏揭荒?，就爆發(fā)出這么多的問題。病根到底在哪里？國內(nèi)外媒體和專家學(xué)者認(rèn)為，豐田汽車之所以大規(guī)模出現(xiàn)質(zhì)量問題，主要有以下幾個原因：一是近年來，豐田醉心于全球擴(kuò)張、以數(shù)量換質(zhì)量的做法，最終讓其付出了代價。在一系列“召回門”事件之前，豐田高速擴(kuò)張的危機(jī)就已經(jīng)顯現(xiàn)。有數(shù)據(jù)顯示，從2004年至2008年，豐田在日本國內(nèi)召回數(shù)量比此前5年翻了一番。二是為了提高競爭力，豐田過分注重成本削減，導(dǎo)致質(zhì)量難以保證。在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時代，為降低成本改善收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。豐田不斷壓縮零部件采購成本，簡化零部件設(shè)計開發(fā)和實證試驗階段，配件質(zhì)量難以保證。三是豐田應(yīng)對危機(jī)能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化。出現(xiàn)問題后豐田不是積極主動應(yīng)對，而是遮遮掩掩，始終處于被迫應(yīng)付狀態(tài)。豐田高層出面表態(tài)不及時，也成為美國當(dāng)局和媒體抨擊的重點(diǎn)。迫于日本國內(nèi)外的壓力，豐田總裁豐田章男終于在2月5日晚召開新聞發(fā)布會，首次向消費(fèi)者公開道歉，并決定成立“全球質(zhì)量監(jiān)督安全委員會”，親自擔(dān)任委員長，還將聘請來自外部的專家協(xié)助加強(qiáng)質(zhì)量管理，以此表明改善管理機(jī)制的決心，消除消費(fèi)者的不安和恢復(fù)豐田的信譽(yù)。中國車企引以為戒豐田的精益生產(chǎn)法，是許多中國汽車企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。豐田的全球汽車地位，也令許多中國汽車企業(yè)羨慕不已。2009年，中國取代日本成為全球最大的汽車生產(chǎn)國，取代美國成為全球最大的新車消費(fèi)市場。根據(jù)國家信息中心的研究，目前中國汽車消費(fèi)正在進(jìn)入第二輪快速增長期，未來15年有望保持兩位數(shù)增長。為了爭奪中國車市快速增長的大蛋糕，無論是國有汽車企業(yè)、民營汽車企業(yè)還是合資企業(yè)，都制定了雄心勃勃的擴(kuò)張計劃，爭奪市場份額，爭當(dāng)業(yè)內(nèi)老大。中國汽車工業(yè)協(xié)會常務(wù)副會長兼秘書長董揚(yáng)對新華社記者表示，像豐田這樣一個以質(zhì)量和技術(shù)見長、在全球范圍具有良好品牌信譽(yù)的汽車制造商都會出這種事，國內(nèi)汽車企業(yè)更不能對產(chǎn)品質(zhì)量掉以輕心。特別是汽車安全，人命關(guān)天，來不得半點(diǎn)馬虎。媒體炒作也罷、貿(mào)易保護(hù)主義也罷，豐田自己沒有把事情做好，不敢面對產(chǎn)品質(zhì)量問題，沒有及時向消費(fèi)者說明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教訓(xùn)非常深刻。中國汽車技術(shù)研究中心首席專家黃永和指出，如果一個汽車企業(yè)只顧盲目擴(kuò)張，只顧追求利潤，而不顧產(chǎn)品質(zhì)量，不尊重消費(fèi)者，不僅會遭到競爭對手的打壓，也會被市場拋棄。他認(rèn)為，豐田事件給了國內(nèi)汽車企業(yè)一個警示，必須引以為戒。不管是全球化生產(chǎn)還是規(guī)?；a(chǎn)，都不能放松質(zhì)量管理，降低成本絕不能偷工減料，擴(kuò)張但不能降低產(chǎn)品質(zhì)量。要以謙卑的態(tài)度尊重消費(fèi)者，永遠(yuǎn)不要忘記消費(fèi)者是企業(yè)的上帝。第四篇：豐田召回事件的啟示（一）欲速則不達(dá)豐田公司最近幾個月召回了近千萬輛汽車，它們都可能存在一個令人不安的問題——油門踏板被卡，“加速失控”是豐田公司對這個問題的委婉說法。不幸的是，這個詞正好也描述了豐田自身的發(fā)展軌跡。這家創(chuàng)立于1937年的公司，長期奉行“為客戶提供更好的產(chǎn)品”，嚴(yán)格執(zhí)行豐田生產(chǎn)方式(TPS)，豐田車也因此成為“品質(zhì)”和“可靠性”的代名詞。TPS是被稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”的豐田前副社長大野耐一最早提出的，其基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”，通過生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約，并涵蓋其及時化(JIT)、自動化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理理念。1995年，第一個非豐田家族成員奧田碩從豐田達(dá)郎手中接管豐田，豐田的經(jīng)營策略開始轉(zhuǎn)變，全球化市場開拓步伐驟然提速，速度和成本被放在了首位。上任伊始，奧田碩就語出驚人：豐田首先要占據(jù)全球汽車市場的10%，到2010年要達(dá)到通用汽車當(dāng)時的市場占有率——15%。2005年2月，著名的“成本殺手”渡邊捷昭被任命為豐田新任社長。在他領(lǐng)導(dǎo)下的管理層在成本控制方面提出新思路，要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本，“擰干毛巾上的最后一滴水?！?008年，豐田提前實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，897萬輛的全球銷量，超越了美國通用汽車，躍居世界第一。產(chǎn)品設(shè)計周期更是達(dá)到令福特和通用望塵莫及的24個月，甚至“Ipsum”多用途汽車從宣布開發(fā)到投放市場僅用了15個月。正所謂成為蕭何，敗也蕭何。豐田的“凋落”正是始于其銷售量的突破。內(nèi)部資源已跟不上快速擴(kuò)張的步伐，長期以來堅守的質(zhì)量關(guān)口開始出現(xiàn)裂痕。同時，受金融危機(jī)影響，2008年豐田在成為全球汽車業(yè)老大的同時，也陷入虧損泥潭，這是該公司71年來首次虧損，渡邊捷昭因此辭職。事實上，早在2007年，渡邊捷昭在豐田獲得創(chuàng)紀(jì)錄利潤之后，就曾憂心忡忡地表示，已經(jīng)達(dá)到全球汽車之巔的豐田沾上了許多大企業(yè)病，決策緩慢，成本控制和精益生產(chǎn)管理達(dá)到極致之后，豐田汽車的未來走向哪里？其接任者——豐田汽車創(chuàng)始人的嫡孫豐田章男接過了這一問題并給了答案。他一上任就在豐田提出“回歸原點(diǎn)”的革新思路。在就職的記者會上豐田章男表示，豐田在過去十年間，全力傾注于成為世界最大的汽車廠商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價值。“企業(yè)的凋落過程有五個階段，我想豐田現(xiàn)在正處于第四階段?！?009年10月，豐田章男在一次演講中如此警示。“我在按動汽車?yán)雀嬖V大家車子已經(jīng)開到了懸崖邊上。企業(yè)在凋落的第四階段還有復(fù)活的機(jī)會，關(guān)鍵在于人才(每個公司職員)，救世主并不是我自己?！?美國管理學(xué)者吉姆柯林斯(Jim Collins)把企業(yè)凋落的過程分為五個階段：第一階段是成功經(jīng)驗讓企業(yè)過于自信；第二階段是無限制地追求規(guī)模；第三階段是不去承擔(dān)風(fēng)險；第四階段是開始仰望救世主的出現(xiàn)；最后一個階段則是企業(yè)存在價值的消失。然而，豐田章男的喇叭按得太晚。安全問題頻發(fā)，導(dǎo)致豐田在隨后的幾個月內(nèi)召回汽車數(shù)百萬輛，在美銷售2010年1月同比下跌16%，二月下跌9%，股票市值也蒸發(fā)了300多億美元，這個在全球汽車工業(yè)中占有龍頭地位的跨國公司，正面臨成立以來的最大危機(jī)。2010年2月24日，豐田章男淚灑美國國會聽證會。在談及豐田為何會出現(xiàn)如此大規(guī)模安全問題時，豐田章男承認(rèn)近年來的發(fā)展速度過快，內(nèi)部資源已跟不上快速擴(kuò)張的速度。“我們追求的增長超出了我們能夠發(fā)展人才和組織的速度”，“盡管安全問題曾經(jīng)是豐田關(guān)注的頭等大事，其次才是質(zhì)量和規(guī)模，但在業(yè)務(wù)擴(kuò)張過程中，這些輕重緩急變得?混亂起來?，未來仍將盡可能