【文章內容簡介】 其管理能力、團隊意識及認同公司戰(zhàn)略文化等綜合素養(yǎng)，如果提拔了一個銷量最大的而不是綜合素質最高的，結果是在丟失了一個優(yōu)秀的業(yè)務員的同時，增加了一個蹩腳的銷售經理。如果有了標準就會避免這些問題的發(fā)生。3．作為績效改進的依據 假設對員工考核的標準為100分，如果員工做到了70分，要告訴他的短板在哪，另外30分提高的方向在哪，只有考核了之后，要求他改進他才會服從，如果沒有標準，員工也不知道做到什么程度才算好。對于績效考核的結果，從兩個方面把握：一是對員工的考核結果比較滿意，就要繼續(xù)強化，給予獎勵，這里需要注意謹防陷入這樣一個誤區(qū)，比如，某員工工資是1000元，如果直接從他工資里拿出100元來考核是錯誤的，要注意考核的部分不能從既有工資里扣，要讓他感覺到得到的錢比原來多了；二是員工的考核結果不滿意，這時要層層分析原因，如果是員工能力問題，就要尋找改善的方法，如通過培訓等方式進行員工能力提升；如果是動力方法的 問題，則要改進激勵手段。（三）基本原則1．比較原則績效考核是有比較標準的，沒有比較就不是考核，要將員工做到的實際狀況跟公司設計的標準進行比較，通過比較得出考核結果，再進行激勵方式的選擇。公司對員工的期望標準、要求要描述清晰，員工在實際工作中要做到位。指標量化原則 企業(yè)發(fā)展目標的制定要符合企業(yè)發(fā)展事實，而且要讓員工知道公司的發(fā)展目標，通過對企業(yè)發(fā)展目標與員工的實際情況進行量化比較，做出職務分析，再制定績效考核的標準，將績效考核標準與員工工作績效結果進行比較，然后再根據績效業(yè)績與目標的差距，尋求改進的方法，考核標準要根據員工的實際情況來制 定。二、獸藥企業(yè)績效考核指標的確定（一）總體思路對于績效考核指標的確定，大致從組織戰(zhàn)略設計、組織功能分析、崗位設計、工作分析、工作者要求幾個方面來做闡述。，其戰(zhàn)略設計也不一樣，組織中不同的部門在符合組織戰(zhàn)略架構的前提下，他們所要達成的組織戰(zhàn)略目標是一致的，但是部門的分工標準卻有所不同。如，華駿藥業(yè)的目標是“三年內真正打造獸藥行業(yè)的顧問式營銷團隊”，在績效考核設計中，就要同這一目標相一致，依據企業(yè)目標來達成績效考核的組織目標和戰(zhàn)略目標。在制定考核目標之前，要首先明確企業(yè)要做什么，圍繞做什么展開組織戰(zhàn)略的設計。2．組織功能分析 也就是組織架構的設計，它是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致的，如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化，組織架構設計也要順之改變。比如，現在不少獸藥企業(yè)都對外宣傳公司的研發(fā)機構、研發(fā)實力等，而在企業(yè)的實際組織架構里，要么根本就沒有研發(fā)部，要么研發(fā)部就是一個邊緣化的機構，沒有戰(zhàn)略支持，操作時就會出現問題。3．崗位設計崗位設計的描述，我們以市場部工作為例做出分析。一般企業(yè)市場部劃分為企劃專員、信息專員、市場助理，在設計崗位時，要明確整個部門做什么，部門 里的崗位又要做什么。比如，市場部的工作，大致可以概括為：市場信息的收集整理；市場營銷方案的設計與執(zhí)行；新產品上市流程的設計與產品賣點的分析整理；媒體企劃方案的聯(lián)絡、信息發(fā)布；大型營銷會議的組織策劃；主要競爭者的市場競爭地位分析； 新產品上市策劃等等。完成上述工作，信息專員搜集市場信息、企劃部尋找產品賣點，這些工作的 完成需要銷售部、技術部提供信息，才能做出符合市場的崗位設計。4．工作分析工作分析就是員工的崗位職能分析，一般企業(yè)在做工作分析時，往往只關注員工要做什么，而忽略了他要承擔的責任、擁有什么樣的權利、擁有的資源等，如果沒有崗位權利的分析和承擔責任的分析，很容易造成員工由于害怕承擔責任 而減少工作內容，導致考核失去原有意義。崗位職能分析要把員工所承擔的責任、擁有的權利、掌握的資源加進去會更 加明確。5．工作要求工作要求就是員工在工作崗位上要具備的，它包括企業(yè)對工作者的要求，如員工的知識、技能、能力、態(tài)度等；另外，還包括公司的工作標準，如工作的程 序、步驟、要求等，程序是指企業(yè)內部工作的流程，步驟是方案的實施。例如，人力資源部招聘人員，首先要有招聘程序、步驟、流程，部門提出人員增補申請，包括增補崗位、人數、具體要求等，將其報給人力資源部，人力部門圍繞其是否符合公司增補計劃、本部門編制、是否是新增崗位（崗位說明）幾個方面進行審核，合格的進行審核，上報上一級管理者或總經理，同意進行面試，不合格的回饋給部門。（二）確定考核指標的幾個途徑（1）面向結果的考核如有的獸藥企業(yè)對銷售人員的銷售政策是大包政策，這是直接面向結果的考核，這種考核適合于無法監(jiān)控過程或者過程中出現問題對公司的損失不大，研發(fā)部門對于兼職研發(fā)人員上下班時間或特殊性情況不做具體要求，但對研發(fā)結果有 明確得描述，這也是面向結果的考核。那么，如何制定面向結果的考核呢？ ①根據企業(yè)戰(zhàn)略制定考核指標如某獸藥公司研發(fā)商品肉雞增重項目，對研發(fā)部門的考核設置，參見下表項目名稱 要求 市場期望值 成本控制 研發(fā)周期 物 程（7天），增重 元/雞 市2年 5% 根據上述考核標準，進行研發(fā)費用控制預算，假設為15萬元，需要研發(fā)人員12人，所謂面向結果的考核，就是結果出來滿足要求，一次性投放研發(fā)費用，不注重過程只看結果。面向結果考核需要注意，如果結果可以逆轉，就對結果進行考核；如果不可逆轉，就要進行過程考核。②根據工作目的制定考核指標如某企業(yè)對新入職的業(yè)務人員要求是試用期3個月內，凈回款能達到4萬元或回款率在90%以上，視為合格，可轉正。這就是針對銷售人員達到的目的制定考核，只要目的達到了就可以。③根據工作要求制定考核指標如，企業(yè)考核技術服務部對規(guī)模養(yǎng)殖場客戶的講課，對講課的次數、質量都要制定要求。（2）面向過程的考核 面向過稱考核，需要滿足以下條件：工作結果所產生的后果不可逆轉且相當重大，如質檢部必須注重過程考核，過程控制非常重要，如生產工人、車間操作工、技術維修工、化驗室等都要面向 過程進行考核。執(zhí)行者的能力不足以完成任務或無能力對結果承擔責任，他的主要指標是工作的程序、步驟，如針對新業(yè)務員不應過分強調銷售業(yè)績，而應該注重其銷售的 方法、銷售過程及其努力程度、工作的積極性。（3）面向群體的考核面向群體的考核，適用條件包括：群體的工作結果較個人的工作結果更為重要，如公司的促銷方案、開會方案 等，必須面向群體考核，需要部門的參與。群體的工作結果依賴于成員的密切協(xié)作，如對規(guī)模養(yǎng)殖場的小型研討會，就 要由市場部牽頭，銷售、后勤、技術共同參與。（四）目標事件的考核這樣的考核指標設計，主要是針對特定的目標事件而進行，該事件可能是長期目標中的某個環(huán)節(jié)或者是突發(fā)性事件，如某企業(yè)舉行企業(yè)成立十周年慶典，要求由市場部牽頭，其他部門配合來共同完成這一活動，此活動舉辦成功與否，是衡量市場部門在該次考核中的唯一標準；再如某市場養(yǎng)殖戶由于使用藥物時沒有達到預期目的，而與銷售藥物的公司產生某種爭議，這就屬于突發(fā)性事件，如公 司派技術部人員去處理，其處理結果這作為對該人員的目標事件考核依據。（三）基于關鍵績效指標（KPI）進行績效考核1．關鍵績效指標的設計程序關鍵績效指標的設計程序，大致包括明確企業(yè)戰(zhàn)略 目標、明確實現目標的關鍵因素、明確實現目標的措施與手段、初步確定關鍵績效措施、審核績效、按各部門職能分解、確定各部門考核、確定相應的績效幾個方面，下面將對每個環(huán)節(jié)一一做出闡述。（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標，是企業(yè)在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領先水平、總體規(guī)模、競爭能力、市場份額、收入和盈利能 力、投資回報率、企業(yè)形象等。它是根據企業(yè)的實力、發(fā)展階段來做調整的，內外部環(huán)境的變化都會影響戰(zhàn)略目標的確定，所以戰(zhàn)略目標不是唯一的。筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略目標要細化，如，某企業(yè)就做鴨用藥，他的定位非常明確；佛山正典的核心產品主要有兩類，禽用驅蟲藥和維生素，這是未來獸藥企業(yè)的發(fā)展方向，在某一領域做專做強才會增強 市場競爭力。（2）明確實現目標的關鍵因素關鍵因素是指為了實現組織目標必須完成的重點任務，如，獸藥企業(yè)的業(yè)務重點包括：銷售能力、售后服務能力、研發(fā)能力、市場推廣能力、銷售網絡、生 產工藝方法、特性等。采購部要采購到物美價廉的產品，實現這個目標的關鍵因素是什么？性價比高的產品，前提是必須符合質量標準、原料要合格，這是關鍵指標，其次是至少有 3家信譽度高的品牌供應商作為選擇，最后才是價格。（3）明確實現目標的措施與手段明確實現目標的措施與手段，將決定企業(yè)能否達成各項業(yè)務重點的績效標準及各個關鍵結果。其實現要重點考慮如下問題：①每個業(yè)務的重點是什么？如何保證業(yè)務重點能達成？②每個業(yè)務重點實施的關鍵措施是什么？③衡量業(yè)務重點達成的標準是什么？④為了達成業(yè)務重點，管理者和員工應在何處投入自己的時間、精力和才能。我們通過一個案例詳細做說明。