創(chuàng)新服務(wù)的七要素(編輯修改稿)
2025-10-25 07:51 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，這些研院所均在各自領(lǐng)域中，掌握著最前沿的戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，這些機(jī)構(gòu)為中國(guó)化工集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)提供了強(qiáng)大的情報(bào)服務(wù)和研究支持，尤其是在并購(gòu)目標(biāo)選擇的前期階段。第四、關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備。中國(guó)化工集團(tuán)并購(gòu)的多家目標(biāo)公司，都是與中國(guó)化工集團(tuán)打過(guò)3年以上交道的外國(guó)企業(yè)。在業(yè)務(wù)往來(lái)過(guò)程當(dāng)中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進(jìn)了相互的了解和認(rèn)同，而且可以直接獲得關(guān)于對(duì)方的準(zhǔn)確信息。這無(wú)疑為日后的并購(gòu)奠定了良好的心理基礎(chǔ)。這種戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備也許是無(wú)意中形成的，但它的確在其后的并購(gòu)中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。人們通常把并購(gòu)比喻為“婚姻”，“先戀愛(ài)，后結(jié)婚”的確是婚姻美滿(mǎn)的重要法則。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的不成功案例，大多都存在對(duì)目標(biāo)公司了解不足，沒(méi)有與其高管人員打過(guò)交道的問(wèn)題。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言，雙方人員的心理準(zhǔn)備無(wú)疑是重要的成功因素。人才準(zhǔn)備是重中之重《中國(guó)新時(shí)代》：您認(rèn)為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的難點(diǎn)在哪里？康榮平：跨國(guó)并購(gòu)最大的瓶頸是人才問(wèn)題。截止目前，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的失敗案例，大部分問(wèn)題都出在人才方面。海外并購(gòu)和去海外新建工廠不同，新建工廠可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購(gòu)?fù)瓿芍?，馬上面臨的就是運(yùn)營(yíng)，尤其是對(duì)于知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，人才問(wèn)題顯得尤為重要。麥肯錫公司做了一個(gè)關(guān)于國(guó)際化人才需求的調(diào)查，他們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)至少需要75000名中高級(jí)人才，而中國(guó)目前這樣的人才只有5000人。人才問(wèn)題可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)走出去的難點(diǎn)。所以，中國(guó)企業(yè)要想走出去，應(yīng)該盡早培養(yǎng)和網(wǎng)羅人才?！吨袊?guó)新時(shí)代》：人才問(wèn)題是否可以通過(guò)招聘國(guó)際化的人才和保留原有管理團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)解決？康榮平：TCL并購(gòu)阿爾卡特之后，宏董事長(zhǎng)施振榮表示，不看好這次并購(gòu)，原因是IT行業(yè)變化太快，不給你時(shí)間整合。TCL在并購(gòu)之后才開(kāi)始全球招聘，并購(gòu)?fù)瓿奢^長(zhǎng)一段時(shí)間之后，李東升仍然表示，他也沒(méi)找到一個(gè)合適的國(guó)際化的助手，這就為其并購(gòu)失敗埋下了伏筆。上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍，剛開(kāi)始連會(huì)韓語(yǔ)的中高級(jí)管理人員都沒(méi)有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團(tuán)隊(duì)，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國(guó)人的民族主義情緒，導(dǎo)致并購(gòu)之后麻煩不斷。并購(gòu)對(duì)于人才的要求，不同行業(yè)的差別很大。資源密集型或勞動(dòng)密集型的企業(yè)，對(duì)人才方面的要求相對(duì)低一些。盡管如此，中國(guó)的大型國(guó)有石油企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)之前，在人才培養(yǎng)方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語(yǔ)好的員工，一批批派往歐美學(xué)習(xí)企業(yè)管理，然后去實(shí)習(xí)海外業(yè)務(wù)。現(xiàn)在中國(guó)幾大石油公司主持海外并購(gòu)的人，基本上都是在海外留學(xué)并實(shí)習(xí)過(guò)的?！吨袊?guó)新時(shí)代》：中國(guó)是否也缺乏海外并購(gòu)的財(cái)務(wù)、法律等中介機(jī)構(gòu)？康榮平：非常缺乏，特別是缺乏中國(guó)本土的中介機(jī)構(gòu)。目前中國(guó)的很多企業(yè)做海外并購(gòu)，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢(xún)公司。如果由本土的中介機(jī)構(gòu)來(lái)做并購(gòu)咨詢(xún)，適合性肯定會(huì)更好一些，立場(chǎng)也會(huì)更趨于一致，希望中國(guó)本土的中介機(jī)構(gòu)能夠盡快成長(zhǎng)起來(lái)。決定并購(gòu)成敗的七項(xiàng)因素《中國(guó)新時(shí)代》：決定跨國(guó)并購(gòu)成敗的因素有哪些？或者說(shuō)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的案例具有哪些共性？康榮平：我做過(guò)一個(gè)“跨國(guó)并購(gòu)難易程度表”，對(duì)照下表，有7項(xiàng)因素決定跨國(guó)并購(gòu)的難易程度，如果4個(gè)因素占優(yōu)勢(shì)，并購(gòu)相對(duì)就比較容易，成功的幾率也更大。中國(guó)企業(yè)去海外并購(gòu)成功的案例，基本上具備并購(gòu)雙方的心理距離比較接近、企業(yè)規(guī)模是大并購(gòu)小、產(chǎn)品創(chuàng)新速度比較慢等特點(diǎn)。例如在機(jī)床行業(yè)，歐美的機(jī)床企業(yè)大部分都是家族企業(yè)。近年來(lái)大連機(jī)床、沈陽(yáng)第一機(jī)床、北京機(jī)床等中國(guó)機(jī)床企業(yè)，連續(xù)并購(gòu)了數(shù)家德國(guó)機(jī)床企業(yè)，成功的原因都是大吃小，行業(yè)技術(shù)變革慢。溫州制鞋企業(yè)哈杉成功收購(gòu)意大利老牌制鞋企業(yè)威爾遜，情況也與此類(lèi)似?！吨袊?guó)新時(shí)代》：您曾經(jīng)將中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)海外并購(gòu)的情況進(jìn)行了對(duì)比，得出了哪些結(jié)論？康榮平：我曾經(jīng)對(duì)中國(guó)企業(yè)和日本、韓國(guó)、印度等國(guó)家企業(yè)海外并購(gòu)的情況進(jìn)行了對(duì)比，通過(guò)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，非西方語(yǔ)言文化國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)西方企業(yè)時(shí)，遇到的障礙，比現(xiàn)在的教科書(shū)上闡述的難度還要大，也就是要比60%的失敗率還要高，幾乎沒(méi)有日本或韓國(guó)的企業(yè)成功并購(gòu)大中型西方企業(yè)的案例。日本企業(yè)更多采取在海外建廠等漸進(jìn)模式向海外拓展，20世紀(jì)90年代初，日元迅速升值，在這一因素的鼓勵(lì)之下，日本企業(yè)開(kāi)始海外并購(gòu)，但這些并購(gòu)成功率極低，結(jié)果損失慘重。在并購(gòu)領(lǐng)域也存
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