【文章內(nèi)容簡介】 有哪些？,過程效果（質(zhì)量） 過程效率（生產(chǎn)率、成本、周期等） 過程敏捷性（應(yīng)變能力）,過程要求：成本+效率+安全+質(zhì)量+能力+……,競爭力指標(biāo),2024/10/22,78,第三部分：現(xiàn)場過程管理,1.過程要求的確定,考慮雙贏、多贏的思想 成本效率的思想 長期合作伙伴的思想,戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)率 采購成本與標(biāo)桿比差 長期合作伙伴占比,方法改進(jìn)： 建立外倉庫 委托采購 聯(lián)合采購,測量分析改進(jìn),如供應(yīng)鏈過程,2024/10/22,79,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),過程設(shè)計(jì)主要關(guān)注兩方面： 滿足過程要求 流程優(yōu)化,2024/10/22,80,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),滿足過程要求,如：過程要求，生產(chǎn)周期為1天，滿足不了怎么辦？ 將物流模塊外包 設(shè)計(jì)模塊引入并行工程,滿足過程要求企業(yè)應(yīng)該確保過程的設(shè)計(jì)滿足識別出的過程要求。,2024/10/22,81,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),流程優(yōu)化,流程優(yōu)化企業(yè)應(yīng)該持續(xù)關(guān)注新技術(shù)和新方法的應(yīng)用，進(jìn)行流程不斷改進(jìn)。流程優(yōu)化包括軟流程的優(yōu)化和硬流程的優(yōu)化。 軟流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式、計(jì)劃系統(tǒng)、物流供應(yīng)模式 例：在生產(chǎn)排產(chǎn)上引用了一套信息系統(tǒng)，替代了原來的手工排產(chǎn)，帶來了流程的優(yōu)化和效率的提升。 硬流程優(yōu)化廠線布局 例：廠線布局的改變，以前的長生產(chǎn)線改變?yōu)閹讉€(gè)U型生產(chǎn)線，帶來了流程優(yōu)化。交貨及時(shí)率提高、改變了以前忙閑不均的狀態(tài)。,2024/10/22,82,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),軟流程優(yōu)化生產(chǎn)方式,批量生產(chǎn) VS “一個(gè)流”生產(chǎn),2024/10/22,83,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),軟流程優(yōu)化計(jì)劃方式,推式生產(chǎn) VS 拉式生產(chǎn),2024/10/22,84,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),軟流程優(yōu)化價(jià)值流分析,價(jià)值流（Value Stream ）：把流程中的活動(dòng)細(xì)分成增值活動(dòng)和非增值 活動(dòng)，從價(jià)值和浪費(fèi)的角度記錄流程。,價(jià)值流分析：識別流程中的浪費(fèi)活動(dòng)，并尋找改善機(jī)會。,增值活動(dòng) （ VA ） :任何滿足顧客需求的動(dòng)作、服務(wù)或材料變化等活動(dòng)。,非增值活動(dòng)（ NVA ） :任何不滿足顧客需求的動(dòng)作、服務(wù)或材料變化等活動(dòng)。,浪費(fèi)（ Waste ） : 必要的非增值活動(dòng)：必要的老化時(shí)間、質(zhì)量檢驗(yàn)等。,2024/10/22,85,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),價(jià)值流圖（Value Stream Map） 1998年6月由美國麻省理工精益企業(yè)研究所開發(fā)。用以確認(rèn)產(chǎn)品生產(chǎn)從起點(diǎn)到結(jié)束的所有相關(guān)活動(dòng)，反映生產(chǎn)過程的物流和信息流，是價(jià)值分析的工具。通過用特定的圖標(biāo)將整個(gè)價(jià)值流的過程繪制出來, 使價(jià)值流目視化的工具, 包括物流﹑信息流和過程流。,信息控制,顧客,供應(yīng)商,工序A,工序B,工序C,2024/10/22,86,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),價(jià)值流管理(Value Stream Management)：,價(jià)值流管理是基于價(jià)值流圖析技術(shù)(Value StreamMapping and Analysis Technology)的一種精益生產(chǎn)管理模式,是透過系統(tǒng)化地獲取和分析數(shù)據(jù)制定精益改進(jìn)計(jì)劃 ,從而實(shí)現(xiàn)組織精益。,價(jià)值流管理的三個(gè)主要特點(diǎn): 1)連續(xù)流動(dòng)性 2)價(jià)值流圖析 3)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),2024/10/22,87,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),價(jià)值流圖的作用 分析系統(tǒng)整體存在的問題分析整個(gè)生產(chǎn)過程的物流和信息流變得可視化，而不是單項(xiàng)、局部的，作業(yè)變得可視化，從整體角度提出最優(yōu)解決方案； 分析生產(chǎn)與計(jì)劃之間的聯(lián)系各項(xiàng)作業(yè)怎樣與生產(chǎn)控制中心溝通信息，各項(xiàng)作業(yè)之間怎樣溝通信息變得可視化； 分析浪費(fèi)發(fā)生的根源 提供廣泛溝通的平臺提供廣泛溝通的平臺，為討論生產(chǎn)過程提供共同語言； 提供改善的優(yōu)先次序找到瓶頸環(huán)節(jié)及在制品存貨，尋找改善的關(guān)鍵點(diǎn)； 提供改善目標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),2024/10/22,88,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),價(jià)值流管理直接帶來的現(xiàn)實(shí)利益（你無法拒絕的理由） 減短提前期（Lead Time），增加增值時(shí)間比 加強(qiáng)流程彈性 簡化信息流（更了解顧客需求） 減少存貨水平 減少間接的勞動(dòng)和運(yùn)作成本,“Inventory reduction frees capital, Cycle time reduction frees capital.”,Henry Ford,2024/10/22,89,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),? 材料流 ? 信息流 ? 客戶供應(yīng)商聯(lián)系 ? 系統(tǒng)中存在的矛盾或不穩(wěn)定 ? 增值相對于非增值的時(shí)間,我們找尋什么？,2024/10/22,90,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),價(jià)值流管理六大步驟,開 始 新 一 輪 圖 析,選擇價(jià)值流,描繪與分析現(xiàn)狀圖,繪制將來圖,制定改善計(jì)劃,實(shí)施改善計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)化,價(jià)值流圖的分析步驟 確定一個(gè)產(chǎn)品系列（對于小批量多品種，需使用產(chǎn)品分族矩陣，大批量則可省去此步驟） 對生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行分析（價(jià)值流現(xiàn)狀圖） 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，尋找可能的改善點(diǎn)，制定改善目標(biāo)（價(jià)值流未來圖） 制定詳細(xì)的計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)狀到未來的轉(zhuǎn)變 實(shí)施改善計(jì)劃并標(biāo)準(zhǔn)化 開始新一輪圖析,2024/10/22,91,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),一個(gè)組織中存在許多條價(jià)值流同時(shí)為多個(gè)客戶生產(chǎn)某種部件，例如同時(shí)為通用公司、豐田公司和福特公司提供后視鏡部件，每個(gè)客戶都有獨(dú)特的性能方面的要求，那么就有3個(gè)系列的產(chǎn)品，每種產(chǎn)品都有自己的價(jià)值流。 在小品種多批量的情況下，企業(yè)沒有必要為每種產(chǎn)品都繪制價(jià)值流圖我們需要有一種方法把眾多的產(chǎn)品分成少數(shù)的種類，一個(gè)種類繪制一個(gè)價(jià)值流圖，簡化價(jià)值流分析。,選擇價(jià)值流,2024/10/22,92,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),選擇價(jià)值流,1）選擇要進(jìn)行改善的價(jià)值流 有兩種方法確定作為改進(jìn)目標(biāo)的價(jià)值流： 產(chǎn)品數(shù)量（PQ）分析生產(chǎn)量大的產(chǎn)品作為改進(jìn)目標(biāo) 產(chǎn)品路徑（PR）分析把相同設(shè)備加工的產(chǎn)品或相同工 序加工的產(chǎn)品劃分成一類，然后選擇某類作為改進(jìn)目標(biāo),2）產(chǎn)品數(shù)量分析方法 將產(chǎn)品數(shù)量反映在巴雷特圖上，反映了不同產(chǎn)品的數(shù)量分布。 采用2：8原則劃分“關(guān)鍵的少數(shù)”和“不重要的多數(shù)”。 生產(chǎn)數(shù)量多的產(chǎn)品應(yīng)該首先被確定為改進(jìn)目標(biāo)。,2024/10/22,93,第三部分：現(xiàn)場過程管理,選擇價(jià)值流,產(chǎn)品數(shù)量分析步驟：,① 搜集3～6個(gè)月的各個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量數(shù)據(jù)；,② 按照產(chǎn)量從大到小的順序作出一張PQ分析表；,③ 根據(jù)PQ分析表的數(shù)據(jù)繪制帕累托圖；,④ 對產(chǎn)品組合作出分析。,2024/10/22,94,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),做帕累托圖——PQ分析反映的是2：8比例,2024/10/22,95,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),如果產(chǎn)品種數(shù)與產(chǎn)量之比約為20：80（種類占20％的產(chǎn)品，其產(chǎn)量占,總產(chǎn)量的80％）。那么這個(gè)組合是產(chǎn)量多、品種少，應(yīng)作為價(jià)值流改進(jìn)活,動(dòng)的重點(diǎn)。,W和R兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量合計(jì)占企業(yè)總產(chǎn)量的80％比例，品種數(shù)占20％，,所以W和R產(chǎn)品的生產(chǎn)過程應(yīng)作為價(jià)值流改進(jìn)活動(dòng)的重點(diǎn)。,如果PQ分析得到的是40：60的PQ比（40％種類的產(chǎn)品的產(chǎn)量占總產(chǎn)量,的60％），如下圖。說明有較多種類的產(chǎn)品，其產(chǎn)量占總產(chǎn)量的比例都相,對較低。這種情況要選用產(chǎn)品－路徑分析法。,2024/10/22,96,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),2024/10/22,97,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),3）產(chǎn)品—路徑分析法,① 按產(chǎn)量由高到低的順序列出每種產(chǎn)品的加工順序,2024/10/22,98,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),2024/10/22,99,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),②、產(chǎn)品分類,將具有相同加工路線的產(chǎn)品（相同設(shè)備及工藝加工的產(chǎn)品或通過同一,道工序加工的產(chǎn)品）分為同一產(chǎn)品族。分類時(shí)，并不要求流程中所有步驟,一致，因?yàn)榻窈笠⑿碌膯卧a(chǎn)線，不同的產(chǎn)品可以在相同的單元線,內(nèi)流過。,按過程排列順序,2024/10/22,100,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),2024/10/22,101,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),③ 對加工路線組合做出分析 產(chǎn)品D、產(chǎn)品G和產(chǎn)品L具有相同的加工路線； 產(chǎn)品W和產(chǎn)品I具有相同的加工路線； 產(chǎn)品Y和產(chǎn)品J具有相同的加工路線；,改進(jìn)的目標(biāo)已經(jīng)縮小到3個(gè)價(jià)值流,2024/10/22,102,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),描繪現(xiàn)狀圖,價(jià)值流圖的繪制十大步驟（以一個(gè)例子說明）﹕,1).繪出客戶及客戶需求信息 2).繪出裝運(yùn)過程,3).繪出生產(chǎn)工藝過程 4).記錄工序的測量數(shù)據(jù) 5).標(biāo)明工序間的庫存 6).添加供應(yīng)商,7).增加原材料和成品的移動(dòng) 8).完善物流(添加WIP移動(dòng)線) 9).展示信息流,10).繪制時(shí)間線(timeline),注1：現(xiàn)狀圖的繪制要實(shí)行“倒畫制”，即從顧客需求開始。 注2：執(zhí)行的是先顧客環(huán)再流程環(huán)、接著供應(yīng)環(huán)、然后是信息環(huán)。,2024/10/22,103,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),12 周的預(yù)測,Supply Chain,4周組裝計(jì)劃,供應(yīng)商,每日訂單,MRP,每日計(jì)劃調(diào)整,組裝廠,IBM SERVER,建周計(jì)劃,機(jī)箱52000套/月,周一及 周四,日裝運(yùn)計(jì)劃,每天2 班 6天工作制,1X 每日,沖壓,鉚合,烤漆,絲印,基座組立,包裝,裝運(yùn),I 32噸,= 15,I 1000 套,=3,I 2000套,I,I 4000套,=2,I 1000套,= 24,I 1000套,=3,I 500套,=1,C/T = 34s,C/T = 45s,C/T = 30s,C/T = 32s,C/T = 40s,C/O = 1 Hr 嫁動(dòng)率100% 良率98%,C/O = 20 分 嫁動(dòng)率98% 良率93%,添加時(shí)間線:,C/O = n/a 嫁動(dòng)率99% 良率75%,C/O = n/a 嫁動(dòng)率99% 良率98%,C/O = n/a 嫁動(dòng)率n/a 100%,增值時(shí)間比﹕ 37min/198 h＝0.209%,3天,12 h,1天,1天,2天,12h,12h,2分,6h,生產(chǎn) (Lead Time) = 207 h,10分,2分,1分,13分,增值 時(shí)間,= 26min,2024/10/22,104,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),繪制未來圖,未來狀態(tài)圖繪制的思考標(biāo)準(zhǔn)未來的六大提問,需求二問 問題1：對于價(jià)值流產(chǎn)品系列節(jié)拍時(shí)間是多少？ 問題2：成品出貨應(yīng)當(dāng)按成品超市還是顧客直接拉動(dòng)？ V.S. 成品超市 V.S. 顧客直接拉動(dòng),2024/10/22,105,第三部分：現(xiàn)場過程管理,物流二問 問題3：生產(chǎn)何處導(dǎo)入連續(xù)流？ 問題4：生產(chǎn)何處使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)？,2024/10/22,106,第三部分：現(xiàn)場過程管理,信息流一問 問題5：生產(chǎn)哪點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)入定拍過程？,2024/10/22,107,第三部分：現(xiàn)場過程管理,改進(jìn)一問 問題6：為使公司的價(jià)值流流動(dòng)如未來狀態(tài)所描述，哪些過程改進(jìn)將是必須的？,2024/10/22,108,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),繪制未來圖,= 36s/套,包裝amp。裝運(yùn),=3,C/T = 40s,嫁動(dòng)率n/a,12 周的預(yù)測,Supply Chain,4周組裝計(jì)劃,供應(yīng)商,每日訂單,MRP,每日計(jì)劃調(diào)整,組裝廠,周一及 周四,TAKT Time 20*3600s 52000/26天,建周計(jì)劃 未來狀態(tài),日裝運(yùn)計(jì)劃,IBM SERVER 機(jī)箱52000套/月 每天2 班 6天工作制,Signal,2.5小時(shí),2.5小時(shí),2.5小時(shí),1X,300,.,300,300,.,每日 不要忘記算出,新的Lead,I 10噸,沖壓amp。鉚合 = 17,烤漆 I,絲印 =2,每天做完 基座組立 每天做完 FIFO FIFO = 24,12 h,C/T = 32s C/O = 30 分 嫁動(dòng)率98% 良率99%,C/T = 30s C/O = n/a 嫁動(dòng)率99% 良率95%,C/T = 32s C/O = n/a 嫁動(dòng)率99% 良率98%,增值時(shí)間比﹕ C/O = n/a 26min/52 h＝0.833% 100%,2天,5h,0.5天,5h,3h,3h,生產(chǎn) (Lead Time) = 52 h,12分,1分,13分,增值 時(shí)間,= 26min,Time(前置期),2024/10/22,109,第三部分：現(xiàn)場過程管理,2.過程設(shè)計(jì),制定改善計(jì)劃,價(jià)值流改善計(jì)劃制定步驟﹕,1) 分解價(jià)值流，識別價(jià)值環(huán),2