【文章內(nèi)容簡介】 級管理人員和全體員工的思想觀念，從而使大家的行為朝著一個方向去努力，反映出一個企業(yè)的行為和價值取向。比如，迪斯尼公司的核心價值觀就是“健康而富有創(chuàng)造力”，簡短而內(nèi)涵豐富。企業(yè)文化建設(shè)始于核心價值觀的精心培育，終于核心價值觀的維護、延續(xù)和創(chuàng)新。這是成功企業(yè)不變的法則。為此，應(yīng)當(dāng)注重以下方面：一要著力挖掘自身文化。要注意從企業(yè)特定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，把共性和個性、一般和個別有機地結(jié)合起來，總結(jié)出本企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營風(fēng)格，挖掘整理出本企業(yè)長期形成的寶貴的文化資源，在企業(yè)精神提煉、理念概括、實踐方式上體現(xiàn)出鮮明的特色，形成既具有時代特征又獨具魅力的企業(yè)文化。二要著力博采眾長。要緊緊把握先進文化的前進方向，以開放、學(xué)習(xí)、兼容、整合的態(tài)度，堅持以我為主、博采眾長、融合創(chuàng)新、自成一家的方針，廣泛借鑒國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，大膽吸取世界新文化、新思想、新觀念中的先進內(nèi)容，取其精華，去其糟粕，揚長避短，為我所用。三要根據(jù)塑造形成的核心價值觀指導(dǎo)企業(yè)的實際行動。第二，要重點打造以主業(yè)為核心的品牌。品牌通常是指能夠給企業(yè)帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，其載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合。企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的品牌與企業(yè)的整體形象聯(lián)系在一起，是企業(yè)的“臉面”或“標識”。品牌之所以能夠增值，主要來自于消費者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。在市場競爭中，企業(yè)無不重視其產(chǎn)品或勞務(wù)品牌的建設(shè)。打造以主業(yè)為核心的品牌，是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將核心價值觀貫穿于自主創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、市場營銷、售后服務(wù)等方面的文化建設(shè)中，著力打造源于主業(yè)且能夠讓消費者長久認可、在國內(nèi)外市場上彰顯強大競爭優(yōu)勢的品牌。第三，要充分體現(xiàn)以人為本的理念?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。企業(yè)要在企業(yè)文化建設(shè)過程中牢固樹立以人為本的思想，堅持全心全意依靠全體員工辦企業(yè)的方針，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學(xué)的機制激勵人，用優(yōu)美的環(huán)境熏陶人。努力為全體員工搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機會，挖掘創(chuàng)造潛能，增強其主人翁意識和社會責(zé)任感，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性和團隊精神。同時，要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有步驟地發(fā)動全體員工廣泛參與，從基層文化抓起，集思廣益，群策群力，全員共建。努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，認同企業(yè)的核心理念，形成上下同心、共謀發(fā)展的良好氛圍。第四，要強化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。俗話說，一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊，久而久之，這群綿羊就會變成“獅子”。要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，認真規(guī)劃、狠抓落實，這樣才能取得實效。企業(yè)主要負責(zé)人應(yīng)當(dāng)站在促進企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化建設(shè)，切實履行第一責(zé)任人的職責(zé)，對企業(yè)文化建設(shè)進行系統(tǒng)思考，出思想、謀思路、定對策，確定本企業(yè)文化建設(shè)的目標和內(nèi)容，提出正確的經(jīng)營管理理念。企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)體制要與現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門，安排專（兼）職人員負責(zé)此項工作，形成企業(yè)文化主管部門負責(zé)組織、各職能部門分工落實、員工廣泛參與的工作體系。與此同時，企業(yè)要深入調(diào)研、制定規(guī)劃，認真梳理整合各項工作任務(wù)，分清輕重緩急，扎實推進。要著力將核心價值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化規(guī)范，通過梳理完善相關(guān)管理制度，對員工日常行為和工作行為進行細化，逐步形成企業(yè)文化規(guī)范，以理念引導(dǎo)員工的思維，以制度規(guī)范員工的行為，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，做到與企業(yè)同呼吸、共命運、同成長、共生死，真正實現(xiàn)“人企合一”，充分發(fā)揮核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的強大推動作用。三、如何解決并購重組中的文化整合浙江吉利控股集團有限公司收購享有“世界上最安全汽車”美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車，堪稱“蛇吞象”故事的現(xiàn)代版。由此，人們自然會想起2004年聯(lián)想集團[ %]收購ＩＢＭ個人電腦事業(yè)部，它們之間不乏相同點?；仡櫴召徍?年多走過的歷程，在肯定收購取得了初步成功的同時，聯(lián)想集團董事長柳傳志并不諱言聯(lián)想曾經(jīng)走過的彎路，他的經(jīng)驗之談中包括：對境外并購交易中文化融合的難度，估計多高都不算過分。他甚至由此發(fā)出感嘆：“文化磨合決定收購的成??！”當(dāng)初評估收購風(fēng)險時，柳傳志認為主要存在于四個方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業(yè)務(wù)整合。其中，文化磨合是他最為擔(dān)心的。收購后維持上至最高管理層、下至銷售人員不變，只是邁出文化磨合的第一步。在收購后的日常管理中，兩國復(fù)雜的國情和兩個企業(yè)各具特色的企業(yè)文化，還是給聯(lián)想集團帶來了種種不和諧的尷尬。由此可見，我國企業(yè)在進行企業(yè)并購尤其是境外并購過程中，應(yīng)當(dāng)重視并購相關(guān)風(fēng)險，尤其應(yīng)防止忽視企業(yè)間文化差異和理念沖突，確保并購重組成功。國際著名咨詢公司科爾尼公司的統(tǒng)計分析表明，企業(yè)并購失敗風(fēng)險主要發(fā)生在兩個階段，即企業(yè)并購交易開始前可研階段和并購?fù)瓿珊笳想A段；而在約三成的失敗案例中，風(fēng)險均發(fā)生在并購前可研階段。因此，企業(yè)在并購前，應(yīng)當(dāng)重視對并購雙方的企業(yè)文化調(diào)查研究和分析評估，并將評估的重點放在并購雙方在國家文化和企業(yè)文化之間的差異，以及文化能否相互融合等方面。企業(yè)并購?fù)瓿珊笫欠駮l(fā)生文化沖突，應(yīng)當(dāng)作為可行性研究報告的重要內(nèi)容。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，?yīng)當(dāng)特別注重文化整合。一要在組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)考慮文化整合因素。如果企業(yè)并購采用的是吸收合并方式，則必然會遇到各參與并購企業(yè)員工“合并”工作的情況。為防止文化沖突，既要在治理結(jié)構(gòu)層面上強調(diào)融合，也要在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置層級上體現(xiàn)“一家人”的思想，務(wù)必防止吸收合并方員工與被吸收合并方員工“分撥”現(xiàn)象。如果企業(yè)并購采用的是控股合并方式，則應(yīng)在根據(jù)公司法組建企業(yè)集團時體現(xiàn)文化整合。要在堅持共性的前提下體現(xiàn)個性化。要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價值觀念和企業(yè)標識規(guī)范集團文化，保持集團內(nèi)部文化的統(tǒng)一性，增強集團的凝聚力、向心力，樹立集團的整體形象。同時允許子公司企業(yè)在統(tǒng)一性指導(dǎo)下培育和創(chuàng)造特色文化，為下屬企業(yè)留有展示個性的空間。二要在并購交易完成后的企業(yè)運行中，進行深度的文化整合?？梢钥紤]以下三種整合方式：以并購方的文化進行整合；以并購方