【文章內(nèi)容簡介】 數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長的同時，看到個人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人發(fā)展目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和 19 人力資源管理問題分析報告不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平?？冃Э己爽F(xiàn)狀我們對回答了PM調(diào)查問卷第773和74題的502份有效問卷的結(jié)果進行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）半數(shù)以上（%）的員工對公司的績效考核標準不明確或不太明確（如圖27所示）。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績效考核的標準。相對來說，員工所處層次越高，對考核標準的明確程度有所增加（如圖28所示）。%%%%%圖27 公司員工對績效考核標準的明確程度 20 人力資源管理問題分析報告%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不明確不太明確中性相當明確非常明確圖28 公司各層次對績效考核標準的明確程度（2）接近四成（%）的員工認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖29所示）。四成以上的基層員工對考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認為公司的績效考核沒有效果。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖210所示）。%%%%%圖29 公司員工對績效考核有效性的看法人力資源管理問題分析報告%%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)無效不太有效中性相當有效非常有效圖210 公司各層次對績效考核有效性的看法（3）%的員工認為上級對自己的考核有失公平（如圖211所示）。其中，%認為上級對自己的考核有失公平，%的員工認為上級對自己的考核有失公平，%認為上級對自己的考核不公平（如圖212所示）。%%%%%圖211 公司員工對上級考核自己公正性的看法人力資源管理問題分析報告%%%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不公正不太公正中性相當公正非常公正圖212 公司各層次對上級考核自己公正性的看法績效考核存在的問題（1）績效考核標準不明確公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級管理人員每月進行績效考核時只能摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。（2）績效考核缺乏有效性通過和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績效考核缺乏有效性的主要原因有：① 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現(xiàn)為：第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制機制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須對目標進行層層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第二，未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機整體。即事前沒有從工 人力資源管理問題分析報告作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標準，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監(jiān)控機制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。既不向員工和部門下達改進指標，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績效考核流于形式，不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機制。訪談中有的員工認為考核結(jié)果似乎有問題，對考核結(jié)果持有異議，但公司沒有建立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機會。② 績效考核操作層面存在的問題：第一，績效考核的頻率不當。公司目前績效考核的周期為一個月。每月月初主管要制訂工作計劃，月末要對員工進行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費時間。另外，對于那些不能在一個月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。第二，缺乏持續(xù)的績效溝通。一方面，制定績效計劃時主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計劃只說明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒有與員工就完成工作計劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問題進行深入的溝通。另一方面，在績效實施過程中，主管與員工之間缺少溝通。這樣，主管對員工績效完成的實際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時得到解決，同時，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。第三，沒有績效反饋，員工沒有機會評論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映，他們確實想知道自己到底得了多少分?？冃ЫY(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會暗自猜測領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對我是不是公平等等，這樣非常不利 24 人力資源管理問題分析報告于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒有績效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績效考核對他們有什么益處，不知道甚至曲解績效考核的意義，對績效考核的實施也沒有認同感。（3）績效考核缺乏公平性通過對公司績效考核制度的進一步審視，可以從中找到一些原因： ① 績效考核指標的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責完成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。② 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價標準。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。尤其是職能部門的績效指標中量化指標很少，對無法量化的指標的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。③ 考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接主管單獨執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果主管個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至會引發(fā)上下級關(guān)系的緊張。在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。我們在仔細研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對員工進行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。人力資源管理問題分析報告XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個部分：年薪制、全額浮動績效工資制和固定工資制。（1）年薪制年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。年薪由基薪和風險收入兩部分構(gòu)成。基薪由董事會決定。風險收入按年度進行核算，當年發(fā)放額度的50%，另外50%作為風險儲備金。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。（2）全額浮動績效工資制全額浮動績效工資制適用對象為公司聘用的所有員工。全額浮動績效工資制是在取消加班加點工資和各種補貼基礎(chǔ)上重行制定的。由月份業(yè)績工資和年度效益工資兩個部分組成，其中，月份業(yè)績工資按每月個人業(yè)績確定，年度效益工資是將員工部分工資作為風險工資隨公司年度利潤浮動。員工個人月份業(yè)績工資＝月業(yè)績工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績工資比例技能系數(shù)個人月考核分數(shù)/100（部門、科室、工段考核分數(shù)/100）。我們查看了公司近兩年的工資報表，公司2001年（9個月），—；，—。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場的價格確定。另外，試用期及見習期員工的工資按照其學歷支付，通常為500－1000元，不與員工績效掛鉤。（4）員工對薪酬問題的意見對公司各層次員工的PM問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。員工對PM調(diào)查問卷第7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個現(xiàn)實。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對自己的付出和收入感到不滿（%）；對分配實際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。各層次對以上問題的評價由上而下漸次降低?；鶎訂T工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。員工對薪酬問題的看法如圖213至218所示。人力資源管理問題分析報告%%%%%圖213 %%%%%%%制造部門基層員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當滿意非常滿意圖214 %%%%%圖215 公司員工對付出和收入的滿意程度人力資源管理問題分析報告%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當滿意非常滿意圖216 %%%%%圖217 公司員工對分配公平性的看法人力資源管理問題分析報告%%%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不公平不太公平中性相當公平非常公平圖218 公司各層次對分配公平性的看法XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進行科學的工作評價工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。公司沒有進行科學、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。（2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但目前公司除高管層和臨時人員外，其他部門，無論是技術(shù)人員、管理人員，還是生產(chǎn)、銷售人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位和技能的全額浮動績效工資制，工資結(jié)構(gòu)都相同，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度不夠。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亞當斯公平理論認為：個人不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù) 29 人力資源管理問題分析報告量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通?？紤]的因素有：技能、學歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責任等。經(jīng)過分析，我們認為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：①分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會討論通過的，崗位系數(shù)評定產(chǎn)生的過程透明度低，工資的計算方法復(fù)雜，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對工薪分配制度的滿意程度低。其次，技能系數(shù)評定的標準模糊，沒有嚴格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺確定。在實際操作過程中，技能系數(shù)實際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長時間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。業(yè)績考核結(jié)果和分配決策過程不公開也使員工產(chǎn)生強烈的不公平感。訪談中我們了解到：一些制造部門沒有嚴格按照考核的要求打分，每月考核分數(shù)由工長隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。更有甚者，將考核分數(shù)作為調(diào)劑因素，曾經(jīng)就出現(xiàn)了一個考核得分140分的員工因重大質(zhì)量事故被開除的事情。還有的部門根本連分數(shù)也不打，直接上報員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過程極不規(guī)范、透明。②設(shè)計方案不科學公司的工薪分配方案在設(shè)計方面的不科學性，表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，未設(shè)計競爭上崗制度。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競爭上崗程序競爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定，讓員工認為崗位系數(shù)不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產(chǎn)生不