【文章內(nèi)容簡介】 le有利。作為這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的所有者和經(jīng)營者，由于每一筆交易都通過Google的平臺，Google能夠控制其生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，并從中賺取超高比例的收益。在時(shí)間安排上，Google制定了一個(gè)政策，將創(chuàng)新列入員工的工作時(shí)間預(yù)算，要求技術(shù)人員花80%的時(shí)間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20%則用在他們自己選擇的技術(shù)項(xiàng)目上，這就迫使員工必須騰出時(shí)間來搞創(chuàng)新。善于利用失敗和混亂谷歌快速地推出大量創(chuàng)新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能并不完美，但谷歌會讓市場來選擇，這樣創(chuàng)新的失敗成本也是最低的。真正做到把員工當(dāng)作最重要的資產(chǎn)它為員工提供了很多激發(fā)智能的機(jī)會，并營造了很好的知識工作環(huán)境，以獨(dú)特的公司文化吸引了最聰明的人才。一般來說，創(chuàng)意的構(gòu)思過程是混亂無序的，但谷歌卻以一套以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)意評估流程，很好地平衡了這種無序性，谷歌對于分析和數(shù)據(jù)的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他絕大多數(shù)公司。Google特色的創(chuàng)新文化——Google員工有20%的自由時(shí)間做自己的事情就是說Google創(chuàng)新思想的源泉，Google50%的產(chǎn)品都是有這20%的自由時(shí)間產(chǎn)生的。然而筆者通過研究發(fā)現(xiàn)，其實(shí)Google的創(chuàng)新不在于“自由”，而在于對創(chuàng)新的“管理”。創(chuàng)新產(chǎn)生過程（自己挑重點(diǎn)講些，PPT上只有簡要的概括）首先，員工在20%的時(shí)間要做與公司相關(guān)的研究，新的創(chuàng)意也要得到上級的同意才能用自由時(shí)間進(jìn)行研究，因此員工在提出創(chuàng)意時(shí)，還需充分準(zhǔn)備、佐證自己的想法。創(chuàng)意經(jīng)過首肯后，授權(quán)為專案，開發(fā)過程即受到追蹤，開發(fā)成果也要接受評估。因此員工必須先開發(fā)出產(chǎn)品原型，即α版，然后接受來自用戶、同事、專業(yè)團(tuán)隊(duì)等方方面面的評估和測試。公司每個(gè)員工都可以對任一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行評估。通過測試的產(chǎn)品才可以升級為β版本，反響好的產(chǎn)品還可以獲得部分計(jì)算能力的支持，而沒有通過評測的產(chǎn)品則被公司終止。同樣，β版本也要經(jīng)過復(fù)雜評測流程，如果“幸存”下來，則才能形成產(chǎn)品最終上線。即使形成了產(chǎn)品，也要經(jīng)受各方面的評價(jià)，然后不斷的改善。Google的評估過程非常嚴(yán)格，只有1%的創(chuàng)意最終能夠形成產(chǎn)品。所以Google的創(chuàng)新不僅僅是自由產(chǎn)生的，而是通過嚴(yán)格的管理過程催化出來的。創(chuàng)新管理歷來是企業(yè)管理中的難題，許多管理專家甚至認(rèn)為，從性質(zhì)上講，創(chuàng)新原本就是無法管理的；創(chuàng)新之為創(chuàng)新，便在于其不確定性和不可預(yù) 見性；一家企業(yè)憑借一兩項(xiàng)創(chuàng)新而迅速成功，這樣的故事很多，但一個(gè)大企業(yè)如何長期維持持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，在許多人看來是個(gè)無解的問題。謀求創(chuàng)新的思路大 致有兩種：從需求出發(fā)，先找出缺陷和不足，再尋求改進(jìn)方案；從技術(shù)出發(fā)，跟蹤基礎(chǔ)研究的最新進(jìn)展，評估和嘗試將其運(yùn)用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的潛力。在項(xiàng)目發(fā)育和篩選過程中，資源配置不再完全取決于當(dāng)事者的職位、資歷和級別，傳統(tǒng)企業(yè)中基于等級化組織體系的集中式資源 計(jì)劃，部分的被一個(gè)模擬市場機(jī)制所取代了；這一機(jī)制使得谷歌公司更像一個(gè)風(fēng)投，他把20%的勞動(dòng)資源用作無特定目標(biāo)的種子基金，四處撒播，看到哪棵苗長得 不錯(cuò)，就追加投入，隨著苗的長勢，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略方向，逐級追加投資并提升項(xiàng)目優(yōu)先級，其中少數(shù)最終成長為正式發(fā)布產(chǎn)品；與風(fēng)投不同的是，谷歌為創(chuàng)新提供 了一個(gè)平臺，并制訂了一套規(guī)范，前者包括其搜索引擎所創(chuàng)造的龐大無比的數(shù)據(jù)庫，后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和 AppEngine等數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、語言和接口標(biāo)準(zhǔn)，以及全局統(tǒng)一的技術(shù)框架和服務(wù)平臺。Google的創(chuàng)新是骨子里的，它深深根植于谷歌的各個(gè)環(huán)節(jié)。無論是公司的扁平化管理架構(gòu)，還是力推將大型開發(fā)團(tuán)隊(duì)化整為零以最靈活的姿勢迎接挑戰(zhàn)，或是公司鼓勵(lì)推行的20%時(shí)間，都是為了創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的土壤。可以說，從產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)運(yùn)營、人員管理、到企業(yè)文化，谷歌的創(chuàng)新無所不在。華為公司時(shí)間軸上的幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)介紹下（要解釋華為危機(jī)）創(chuàng)新之路（用自己的話講，挑講)不斷優(yōu)化的創(chuàng)新管理“華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)”，任正非曾這樣總結(jié)華為的管理經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)研發(fā)組織和創(chuàng)新管理方面，華為從自己摸爬滾打、到引進(jìn)消化外來經(jīng)驗(yàn)的“削足適履”，再到優(yōu)化、固化，現(xiàn)在已經(jīng)形成了一套非常規(guī)范化的創(chuàng)新管理流程。據(jù)華為早期的工作人員介紹，1988－1995年期間，華為研發(fā)組織只有中研、中試和生產(chǎn)三大部門。部門工作是交接，不是協(xié)同，部門間扯皮嚴(yán)重。產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員不懂生產(chǎn)過程，設(shè)計(jì)只對單個(gè)產(chǎn)品，造成的后果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷多，設(shè)計(jì)經(jīng)常升級，試驗(yàn)跟不上。1995－2000年，華為研發(fā)組織雖然仍為中研、中試和生產(chǎn)三大部門，但開始有產(chǎn)品經(jīng)理來對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理和計(jì)劃，并開始建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、CBB和基本開發(fā)過程，數(shù)據(jù)管理、版本管理、更改管理、質(zhì)量管理也在那個(gè)時(shí)期開始實(shí)施。1998年開始，華為總共花了數(shù)千萬美金巨資和5年的時(shí)間，來引進(jìn)、推行IBM的IPD集成管理模式。這個(gè)被任正非稱之為“削足適履”的技術(shù)研發(fā)體系的推行，在剛開始的時(shí)候確實(shí)讓相當(dāng)多的華為技術(shù)人員感到痛苦和不適應(yīng)，但是在任正非的強(qiáng)力推動(dòng)下，IPD規(guī)范化的集成項(xiàng)目管理模式逐漸在華為生根發(fā)芽。這期間，華為產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量有了很大提高。從2000年至今，華為將從IBM引入的IPD項(xiàng)目集成管理經(jīng)過僵化、優(yōu)化后，逐漸固化為華為技術(shù)創(chuàng)新的核心理念，形成華為規(guī)范化的技術(shù)創(chuàng)新流程。這個(gè)階級，華為技術(shù)研發(fā)職能組織分為企業(yè)管理平臺，技術(shù)平臺，運(yùn)作支持平臺三大類部門。華為自此開始實(shí)行從立項(xiàng)，到開發(fā)，到將產(chǎn)品推向市場，再到量產(chǎn)的全面的項(xiàng)目管理，并實(shí)現(xiàn)了公司范圍內(nèi)跨部門協(xié)作。IPD技術(shù)管理體系強(qiáng)調(diào)的如技術(shù)開發(fā)是一項(xiàng)投資行為；基于市場的技術(shù)研發(fā)；業(yè)務(wù)分層管理；技術(shù)重用(CBB)；跨部門團(tuán)隊(duì)技術(shù)研發(fā)；結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程；開放式創(chuàng)新等核心思想，今天已經(jīng)固化為華為技術(shù)創(chuàng)新管理體系的一種文化。越來越開放、國際化的創(chuàng)新體系在創(chuàng)新取得成績和積累之后，華為積極開展了與其他企業(yè)和國際標(biāo)準(zhǔn)化組織之間的合作與開放式創(chuàng)新。實(shí)際上，華為已經(jīng)與業(yè)界主要設(shè)備供應(yīng)商展開了廣泛的開放性合作，比如與Global Marine成立合資公司開發(fā)端到端海纜網(wǎng)絡(luò)解決方案和服務(wù)；與Symantec聯(lián)姻建立開發(fā)網(wǎng)絡(luò)安全與存儲設(shè)備；與Motorola共同建立上海研發(fā)中心開發(fā)UMTS技