【文章內容簡介】 這3年間，這兩家企業(yè)的復合增長率均在60%以上，在中國連鎖百強排行榜中均處于前三名的位置。從2006年到2008年連續(xù)3年位居中國連鎖百強首位的國美，去年被其老對手蘇寧超越。國美電器銷售規(guī)模1068 億元，收入差距與蘇寧差距越來越大，門店數(shù)量1170 家，縮減14%。IT 連鎖、手機連鎖發(fā)展一般：宏圖三胞收入159 億元，%；迪信通收入68 億元，增長4%；增速小于蘇寧、五星等家電連鎖企業(yè)。2008年位列連鎖百強第二的蘇寧電器，2009年銷售額為1170億元，%，門店數(shù)941個，%，在高基數(shù)上實現(xiàn)了超過行業(yè)平均值的增長，并登上了中國連鎖百強榜首。相關人士表示，中國的零售行業(yè)在過去幾年里發(fā)展迅猛，誕生了蘇寧電器這樣的千億級巨頭，在規(guī)模和管理上已經(jīng)逐步躋身世界優(yōu)秀企業(yè)行列。與此同時，依托廣闊的大陸 市場，蘇寧也開始了國際化發(fā)展的嘗試，先后并購了日本家電連鎖企業(yè)LAOX和香港的鐳射電器，開了中國零售行業(yè)國際化并購的先河。蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑借優(yōu)良的業(yè)績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業(yè)市場價值最高的企業(yè)之一。金融危機后，家電行業(yè)走出低谷。2009 蘇寧電器集團以1170億元的銷售規(guī)模位居中國連鎖百強榜首。截至到2010年8月，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區(qū)，擁有1000多家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網(wǎng)點，經(jīng)營面積500萬平米，員工13萬多人，年銷售規(guī)模1200億元。，是中國最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，名列中國上規(guī)模民企前三，中國企業(yè)500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強、《福布斯》全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2010年8月5日，《環(huán)球企業(yè)家》雜志與羅蘭貝格國際管理咨詢公司聯(lián)合主辦的“最具全球競爭力中國公司”評選榜單全新出爐，寶鋼、海爾、蘇寧電器、百度、華為等20 家企業(yè)成為最具全球競爭力的中國公司，其中蘇寧電器作為唯一的零售企業(yè)入選，這也是中國零售企業(yè)首度入選該榜單。二．競爭戰(zhàn)略分析——蘇寧為什么會成功？（一）什么是持續(xù)競爭優(yōu)勢？持續(xù)競爭優(yōu)勢（sustainable petitive advantage）是指一個能持續(xù)很長時間的優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢。并且不容易被模仿，比如價格戰(zhàn)就不屬于持續(xù)競爭優(yōu)勢，因為競爭對手很快就能照搬。建立一項持續(xù)性的競爭優(yōu)勢意味著零售商要在市場中圍繞自己的地盤筑起一道墻，這堵墻會使競爭對手很難吸引自己的目標客戶。即使競爭對手嘗試著運用其他力量來推倒這堵墻，零售商也可以通過修筑“高墻”來維持他們的優(yōu)勢，將競爭性壓力降到最低，并且將利潤維持較長的時間。因此一個可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是實現(xiàn)公司長期財務業(yè)績的關鍵。那么，蘇寧得以迅猛發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么呢？（二）蘇寧的經(jīng)營大智慧——多方面結合建立并擴大核心競爭優(yōu)勢1..成功轉型消費類電子零售商 ，消費類電子代表了家電的發(fā)展方向。作為美國最大的消費類電子零售商，Best Buy2006年實現(xiàn)了360億美元的銷售收入，產品結構中消費類電子的比例達到80％以上，%，目前市值在230億美元左右。在居民消費升級和家電產業(yè)更新?lián)Q代的背景下，我國消費類電子正呈現(xiàn)出一種爆發(fā)性增長的態(tài)勢。據(jù)中怡康提供的數(shù)據(jù)來看，2006年中國家電市場容量大約在6500億元，%，%，合計消費類電子產品的年市場容量大約在2600億元左右，并且每年需求增速不低于20%。從2007年到2010年，中國將成為僅次于美國的全球第二大電腦市場，數(shù)碼產品的普及度也將進一步提高，中國將成為全球數(shù)碼DV和數(shù)碼DC銷售的主要增長地。這些背景無疑為蘇寧從傳統(tǒng)家電轉型3C消費類電子零售商提供了最佳的發(fā)展時機。盡管過去五年蘇寧3C產品銷售額的復合增長率達到了75%，銷售結構中的比重也達到了27％，但到目前為止（2010年9月）公司的市場份額依舊很低，％。近兩年來蘇寧將3C產品作為重點，借助渠道整合的契機，公司正逐步滲透中國手機、數(shù)碼兩大領域的銷售市場，消費空間巨大、毛利率較高的3C產品將成為蘇寧未來盈利的重要構成。據(jù)分析師估計從2007年開始蘇寧在3C產品上的銷售額將保持每年50％左右的增速，到2010年銷售比例將達到40％。－3C＋，而決定變革速度的則是新的渠道模式。與3C產品技術日益成熟不協(xié)調的是，中國消費類電子產品的分銷渠道尚在初級階段。順應商品結構向3C消費類電子的轉型，蘇寧在店態(tài)上又進行了創(chuàng)新性的調整。中國家電零售模式已經(jīng)歷了三代：從早期的品類專賣店，如蘇寧的空調專賣店，到前期的綜合電器賣場，再到目前的3C旗艦店。蘇寧首創(chuàng)的“3C＋模式”是從3C模式升級而來，從經(jīng)營內容到商品陳設等方面更貼合市場需求。蘇寧旗艦店全部采用了3C或3C+的經(jīng)營模式，門店周邊交通便利、配套齊全。這些門店從通道寬度、導引系統(tǒng)、店面環(huán)境色和燈光亮度等方面進行了精細的設計，商品結構全部采用了全新的以品類加品牌相結合的出樣模式。另外門店還引進了很多家電衍生品，諸如與電腦配套的游戲、與手機配套的藍牙耳機等，店面的產品豐富度大大提高，便于消費者一站式購物。蘇寧3C＋模式引導了連鎖店的產業(yè)升級，首次從產品線調整為核心轉向以消費者需求為核心，它改變了中國家電賣場的傳統(tǒng)格局，代表了連鎖渠道未來的發(fā)展方向。目前蘇寧在全國建立的旗艦店數(shù)量盡管不到總店數(shù)的15％，但銷售貢獻卻達到了40%，成為蘇寧盈利結構的中流砥柱。其中蘇寧電器南京新街口店、南京山西路店、上海長寧店年銷售 均在10億元以上，占據(jù)了整個家電連鎖行業(yè)單店前五強中的四強，充分彰顯了“旗艦群”的強大銷售能力。蘇寧能保持銷售收入的持續(xù)高速增長，與其牢牢貼合市場需求密不可分，明確的商品定位、優(yōu)質的客戶服務是蘇寧贏得顧客忠誠的兩大法寶，截止到目前，蘇寧的陽光VIP會員已達800多萬人，這將成為公司未來業(yè)績增長的有效客戶基礎。在向消費類電子零售商轉型上蘇寧已邁出了成功的一步，未來的發(fā)展空間和盈利前景值得我們高度重視。－借助明星效應提升。蘇寧品牌號召力為了有效提升蘇寧作為3C消費類電子零售商的品牌形象，蘇寧和兩大明星潘瑋柏和孫儷在南京正式簽署代言協(xié)議，成為首家使用明星代言的全國零售企業(yè)，這標志著家電零售行業(yè)全面走向以消費者為中心的品牌競爭格局家電連鎖行業(yè)。目前的競爭態(tài)勢已經(jīng)趨于明朗，在連鎖網(wǎng)絡、產品和價格等方面競爭逐步趨向同質化，因此品牌的差異化競爭必將成為行業(yè)下一個突破口。蘇寧在注重規(guī)模發(fā)展的同時，始終關注自身獨特品牌的培育，除了一直堅持的“陽光服務”品牌核心外，逐漸在品牌中注入了更多“專業(yè)、時尚、責任”等全新的元素，目標是打造成為“中國3C時尚電器消費文化的領導者”。在3C消費類電子市場迅猛發(fā)展的今天，只有更加注重消費者研究、更好地與消費者進行情感上的互動，樹立一種個性更鮮明的差異化品牌形象，才能有效鞏固原本在家 電連鎖行業(yè)只能由價格維系的脆弱的品牌忠誠度，從而在注重精細化管理和單店效益提升的連鎖競爭時代取得先機。率先啟動明星代言人的品牌戰(zhàn)略毫無疑問將使蘇寧迅速建立起在品牌差異化上的競爭優(yōu)勢，從而為公司的持續(xù)發(fā)展和盈利能力提升奠定最為堅實的品牌文化基礎。－第三個地區(qū)管理總部華南總部成立，由蘇寧廣州大區(qū)、深圳大區(qū)和南寧大區(qū)共同整合成立華南地區(qū)管理總部，這是公司繼華北地區(qū)管理總部、華東二區(qū)管理總部之后成立的第三個地區(qū)管理總部。這有利于蘇寧在連鎖規(guī)模急劇擴張的背景下，不斷優(yōu)化管理體系，強化地區(qū)管理能力，以達到集約化經(jīng)營的最佳狀態(tài)。公司還計劃陸續(xù)成立華東一區(qū)、華南、西北、西南、華中和東北等六個地區(qū)管理總部。在已經(jīng)建立總部的地區(qū)如上海和北京，管理職能平移帶來地區(qū)運營效率的顯著提高、市場響應速度加快、規(guī)模效應和品牌效應日益凸顯。為了實現(xiàn)蘇寧在大華南地區(qū)的新發(fā)展，地區(qū)總部將在資源整合、協(xié)同作戰(zhàn)的基礎上，從品牌、服務、連鎖發(fā)展和供應鏈關系四個方面進行突破。－深層次的戰(zhàn)略合作陸續(xù)展開上半年，蘇寧和英特爾、海爾建立了跨領域產業(yè)鏈全方位合作平臺，基本上形成了從技術研發(fā)、產品制造到市場銷售整個產 業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)的具體合作，目的在于實現(xiàn)三方資源的最有效整合、優(yōu)勢互補和市場競爭力最大化。利用蘇寧的消費者信息優(yōu)勢，兩家供應商可以更準確的把握市場，蘇寧利用這個平臺，可以獲取海爾電腦和英特爾提供的最具價格優(yōu)勢的采購大單，在價值鏈重塑中三方均找到了自身的盈利點。在供應鏈整合中，蘇寧和供應商的關系已經(jīng)從品牌合作走向了全品類合作，深層次的戰(zhàn)略合作關系將有助于蘇寧在供應商方面保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，有效鞏固公司的市場地位和品牌號召力。目前蘇寧和三星已形成了在白色家電（如冰箱）、黑色家電（如影音電視）、手機和數(shù)碼等領域的全品類戰(zhàn)略合作關系，公司還和西門子、摩托羅拉和中移動等簽署了長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議。借助自身的信息平臺，蘇寧與相關廠商已實現(xiàn)信息互通。以IT產品為例，公司與主流IT廠商之間的合作已經(jīng)實現(xiàn)了向B2B(廠商直接供應)模式的轉變，這標志著蘇寧和供應商的關系已從簡單的上下游模式演變成了具有一定排他性的戰(zhàn)略合作伙伴關系，這意味著公司在有限的供應商資源中已比競爭對手占得先機。－信息化鋪路長期發(fā)展蘇寧協(xié)同辦公系統(tǒng)成功上線，這將成為公司所有管理人員日常集中辦公的管理平臺，該系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)緊密集成，含5個通用模塊和40多個業(yè)務模塊。該系統(tǒng)涵蓋了各體系業(yè)務流程審批，實現(xiàn)了業(yè)務流程的表單化、報表化、審批流程標準化 和額度控制，有利于各大區(qū)、子公司通過平臺和業(yè)務管理模塊實現(xiàn)自我管理的功能。蘇寧電器還與IBM公司聯(lián)合宣布建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，未來五年內，雙方將在企業(yè)管理、流程變革、應用系統(tǒng)開發(fā)與IT管理等領域開展密切合作，以協(xié)助蘇寧全面提高企業(yè)管理和IT應用水平，加速業(yè)務成長和服務價值提升，從而實現(xiàn)核心競爭能力的提升與長期的可持續(xù)發(fā)展。－“陽光100、滿意365” “陽光100”是指蘇寧四大終端店面、物流、售后和客服百條實用服務項目，如店面提供全程導購、三米微笑待客服務；物流提供異地送貨、預約送貨及個性化定時、加急送貨等；售后提供冰箱、洗衣機以舊換新業(yè)務；客服方面可提供足不出戶電話購物服務，還可提供多渠道客戶受理的服務。“滿意365”是指蘇寧服務24小時無休、365天不間斷。這些內容充分體現(xiàn)了蘇寧注重消費者切身利益，將提升客戶服務作為維系顧客忠誠度的有力武器。－參加公益活動、回饋社會蘇寧正式在全國啟動“1+1陽光行－蘇寧社工志愿者行動”，這是國內首次由企業(yè)組織的大型社工服務制度。此后，蘇寧多次舉行陽光行志愿者主題行動，包括“消費與環(huán)境”、“兒童愛心大使”、“蘇寧陽光情暖中國”等，累計捐款捐物達1000 多萬元，全部用于公益活動。我認為，一個擁有強烈社會責任和公益愛心的企業(yè)，才能充分將蘇寧的品牌內涵有效放大，也才能支撐企業(yè)在日益激烈的市場競爭中走的更規(guī)范、走的更穩(wěn)健，這是我們對蘇寧企業(yè)文化最信任的一點。、規(guī)模和效益的有效統(tǒng)一，今年繼續(xù)發(fā)展第四代3C＋旗艦店、加強自建店、探索“Digital suning”等全新模式的連鎖發(fā)展戰(zhàn)略。五一期間蘇寧還在店面類別上進行了調整，逐漸形成以旗艦店和中心店為主的連鎖網(wǎng)絡格局，同時將一部分中心店改造成旗艦店，全力打造3C＋旗艦店。、旗艦店構成中期業(yè)績的主要驅動要素五一黃金周，蘇寧全國各門店的客流達到了近2000萬人次，根據(jù)媒體報道和我們的估計，銷售規(guī)模整體增長在100%左右，這充分顯示出公司在開店節(jié)奏、門店效益提升和營銷策略上的較大成功。旗艦店轉型的全面告捷、明星代言人品牌效應的初顯、消費類電子產品的激增都成為蘇寧五一黃金周的最大亮點。蘇寧一直堅持店面數(shù)量和質量的“兩條腿走路”，保持規(guī)?；托б娴耐桨l(fā)展。、模式?jīng)Q定空間 ，“思路決定出路”蘇寧在家電零售領域的戰(zhàn)略方向不僅清晰，更遠遠領先于競爭對手，如公司能較早看到3C產品廣闊的市場空間；最早提出旗艦店的建設；最先建立SAP/ERP信息系統(tǒng)；超前建立大區(qū)物流基地等等，都充分說明了公司能始終引領行業(yè)發(fā)展的內在原因不是別的，正是公司管理層較具前瞻性的戰(zhàn)略思維。而為了有效執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略，蘇寧必須要建立起一個持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。當然公司并沒有只依靠一個低成本運營或優(yōu)質服務這樣單一的途徑，而是運用了多種方式在其―市場陣地‖周圍筑起盡可能高的圍墻。比如蘇寧不斷發(fā)展忠誠客戶，目前公司的陽光會員已達800萬人，并且一直保持與供應商的良好關系，建立出色的信息和物流配送系統(tǒng)，以及有效控制供應鏈成本等。蘇寧從連鎖之初到現(xiàn)在不過短短7年的光陰。但就在這7年中，蘇寧完成了從單店走向全國連鎖的戰(zhàn)略性突破，成功進行了中國家電連鎖的IPO，初步構建了全國性的網(wǎng)絡布局，快速推進了企業(yè)信息系統(tǒng)和物流基地的改造，成為中國零售業(yè)中值得尊敬的領導企業(yè)。―模式?jīng)Q定空間‖，蘇