【文章內(nèi)容簡介】 實都是管理者。本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：一是重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情。三是作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻(xiàn)。四是在選用管理者時，注重出色的績效和正直的品格。五是知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇性地搜集所需要的信息。六是只做有效的決策。大師的理念發(fā)人深省，雖是深奧，卻十分鮮明地指出評價管理的唯一角度即為“有效”。2010年崇明教育為提高教學(xué)質(zhì)量而提出的課題實踐研究就命名為“課堂的主動、有效”。所有傳道授業(yè)解惑的教師們都將通過不斷提升自己的課堂管理和教育教學(xué)的能力來達(dá)成工作的有效。而作為教育局管理者的我也同樣要思考這個問題。結(jié)合書中的理念，綜合個人實際，發(fā)現(xiàn)“有效地決策”極為值得細(xì)細(xì)品味。我認(rèn)為有效的管理者知道什么時候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際的情況需要做決策。一項決策如果不能演化為工作，則不成為決策，至多只是一種良好的愿望。決策的推行必須接近工作層面，必須便于操作。有效的決策人，首先需要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問題是否為另一項一再發(fā)生的問題的原因？或是否屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經(jīng)常性的老毛病，則應(yīng)依原則來根治；而偶然發(fā)生的例外，則按情況做個別的處置。其次要確定解決問題所需的規(guī)范，再仔細(xì)思考確能滿足問題規(guī)范的正確途徑，然后考慮必要的適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。最后，注意在執(zhí)行的過程中，搜集反饋資料，以印證決策的適用性及有效性。有效地決策是困難的，因為認(rèn)知、眼界、魄力的有限。修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的信息、規(guī)則、文化。個人決策必須顧及周圍的影響，團(tuán)隊決策必須考慮合作者、關(guān)系者。只有做到了這些，才能做到管理的“有效決策”，才算較合格的管理者。當(dāng)然，德魯克畢竟是大師中的大師，讀者的問題是，如何借來大師的火，點亮自己作為一個管理者的心。書是人類進(jìn)步的階梯，更將是作為教育管理者的我最為博學(xué)的老師。我將會一如既往地閱讀下去，不斷地充實、提升自我。用人所長——讀《卓有成效的管理者》有感來源：本站責(zé)任編輯：丁鎮(zhèn)發(fā)布時間：2009729 11:27:00作者：肖春林單位：水文局肖春林珠江委水文局現(xiàn)代管理書籍汗牛充棟，德魯克的著作《卓有成效的管理者》1無疑是經(jīng)典中的經(jīng)典。書中對管理者的概念進(jìn)行了重新界定：“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及成果，那么他就是一位管理者”2?？梢姡芾碚呤侵改軌虼龠M(jìn)組織發(fā)展并負(fù)有行動與決策的人，而不論他處于什么崗位，擔(dān)當(dāng)什么職務(wù)，負(fù)責(zé)什么工作。德魯克先生還認(rèn)為管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是是一種習(xí)慣，是可以通過訓(xùn)練和實踐學(xué)會的。要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成五項習(xí)慣：１、知道如何利用自己的時間。２、關(guān)注自己的工作成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻(xiàn)。３、善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。４、集中精力于少數(shù)領(lǐng)域。５、善于做有效的決策。通讀全書，感受最深的是書中提到“用人所長”的觀點，本文擬就此談?wù)勛x后的粗淺體會和感想。德魯克認(rèn)為：世界上實在沒有真正全能的人，每個人都是在某一方面能干而已?！坝行У墓芾碚咧浪麄冎杂萌耍怯萌藖碇鞒止ぷ鞫皇怯萌藖硗吨鞴芩?。他們知道，一個紅得發(fā)紫的女明星如果能有票房，讓她發(fā)發(fā)脾氣有什么大不了呢。劇團(tuán)經(jīng)理會知道，也許他之所以應(yīng)聘為經(jīng)理，就在于他能忍受她的脾氣。以學(xué)校而言，第一流的優(yōu)秀教師，會不會奉承校長，肯不肯在教務(wù)會上安靜而不發(fā)些抱怨，那有什么關(guān)系呢？校長之所以應(yīng)聘為校長，就在于他能夠使第一流的教師教學(xué)有效。所以，一些無關(guān)主題的‘不快’，只不過是便宜的‘代價’而已?！薄澳阋蛡蛞粋€人的手，就要雇傭他整個的人”。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。如果因為某一職位而物色一位各方面都過得去的人選，往往是一位“最不至于出差錯”的人選——也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。沒有什么東西能比注重人們的弱點而不是人們的優(yōu)點、依靠無能而不是依靠能力，更能摧毀一個組織的精神了。因此，管理者關(guān)注的重點必須放在人的優(yōu)點上。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。管理者的任務(wù)之一是要充分運用每一個人的長處，共同地、有效地完成既定的管理目標(biāo)。從而使得個人目標(biāo)與組織需要相融合，使得個人能力與組織成果相融合，使得個人成就與組織機(jī)會相融合。一位管理者如果不能發(fā)掘下屬的長處，并設(shè)法使其長處發(fā)揮作用，那么他和下屬只能受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響。管理者對下屬的工作負(fù)有責(zé)任，并在相當(dāng)大的程度上掌握著下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長，不僅是管理有效性的要素，也是管理者對下屬的道義責(zé)任，更是管理者對其職權(quán)和地位的責(zé)任。想讓成員在組織中表現(xiàn)卓越，就必須發(fā)揮他們的優(yōu)勢，而不是強(qiáng)調(diào)他們的弱點。德魯克指出，卓有成效的管理者做到用人所長，就應(yīng)該遵循以下幾個原則：第一、職位是由人來擔(dān)任的，是人就有可能犯錯，因此決不要設(shè)計組織成員無法勝任的職位。有些職位看起來很合邏輯，但接二連三的人在這一職位上失敗, 卻又查不出為什么這項職位做不好,直到這項管理職位被重組并找到合適的人選，人們才能看出問題。這一常見錯誤說明了有些管理職位是根據(jù)一些特殊氣質(zhì)的人而設(shè)計的。“如果一個職位，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個‘坑人’的職位”。毫無疑問，必須重新設(shè)計，因為組織的好壞不是由天才來驗證的。只有讓平凡人做出不平凡的事業(yè)的組織，才是好的組織。第二、每項職位都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性，這樣才能使組織成員盡量發(fā)揮其長處。因為職位的要求往往會隨情況而變動，甚至?xí)儎臃浅?qiáng)烈，職位如果設(shè)計得過于具體，難以在情況有所變化時適應(yīng)新的需要。職位不能設(shè)計得涵蓋太小，這樣會使優(yōu)秀人才無法成長和發(fā)展，應(yīng)該把管理職位設(shè)計得使一個人能夠在未來的多年中得到成長，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的余地。如果設(shè)計得太窄，使人不足以他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請離職，便是很快變成了“老油條”。第三、用人時必須首先考慮其條件，會先考慮了