【文章內(nèi)容簡介】 班子以“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，堅持科學(xué)發(fā)展觀，協(xié)調(diào)三大市場抓效益，緊盯目標市場求發(fā)展，提升資產(chǎn)質(zhì)量減包袱，鞏固內(nèi)控管理筑基礎(chǔ)，在文明單位創(chuàng)建的過程中，形成外灘支行的特色，2005年支行實現(xiàn)本外幣經(jīng)營利潤70489萬元，在市分行排名第一，經(jīng)營績效創(chuàng)造了支行歷史最高水平。在2001至2004年連續(xù)四年躋身總行城區(qū)支行經(jīng)營四十強行列，并先后榮獲全國金融五一勞動獎狀、全國金融系統(tǒng)職工職業(yè)道德建設(shè)十佳單位、全國文明單位以及總、分行文明單位、分行先進基層黨組織等榮譽稱號，取得了兩個文明建設(shè)的豐碩成果。外灘支行是以經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)與信貸業(yè)務(wù)為主的分支機構(gòu)，擁有一批分行級乃至總行級的優(yōu)質(zhì)大客戶，我們更加感到工作壓力的巨大。外灘支行的目標客戶定位于信貸市場的最高端，而這正是兵家必爭之地，同業(yè)競爭已遠非“激烈”二字所能簡單形容。高端公司客戶對商業(yè)銀行的產(chǎn)品與服務(wù)要求同樣很高，甚至可以說是苛刻，支行營銷與維護工作的難度極大，新市場的開拓更不易。作為一家擁有超過250億元信貸資產(chǎn)規(guī)模的銀行，每年客戶的正常還款就要達到四、五十億元，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，每年必須爭攬并發(fā)放到位的貸款數(shù)額相當于一家普通城區(qū)支行的貸款總量。對外灘支行來說，一個新項目的營銷成功之后，我們思考得更多的是如何尋找下一個新項目。2005年外灘支行更是面臨著嚴峻的市場形勢，支行領(lǐng)導(dǎo)班子 清醒的認識到外灘支行面臨新一輪發(fā)展的挑戰(zhàn)，必須抓住機遇，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，建立科學(xué)合理的管理機制，在確保資產(chǎn)安全的基礎(chǔ) 1 上發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶群體，才能贏得支行的可持續(xù)發(fā)展。05年一季度，支行面對年初存貸款水平起點較低的嚴峻局面，支行領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)干部員工群策群力，奮力拼搏，戰(zhàn)斗在營銷工作和資產(chǎn)質(zhì)量攻堅戰(zhàn)的第一線，通過努力奮戰(zhàn)，使支行的經(jīng)營形勢走出低谷，二、三、四季度經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提高，三大業(yè)務(wù)呈現(xiàn)齊頭并進的快速良性發(fā)展局面，勝利完成了全年的目標任務(wù)。一是經(jīng)營效益穩(wěn)步提升。2005年支行實現(xiàn)本外幣賬面利潤47253萬元，實現(xiàn)經(jīng)營利潤70489萬元，%。經(jīng)營績效創(chuàng)造了支行歷史最高水平。二是三大業(yè)務(wù)齊頭并進。全年本外幣存款日均余額達到102011萬元，貸款日均余額達到2633616萬元，%。公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)在分行開展的“營銷排頭兵”活動中蟬聯(lián)了第一名的殊榮。充分體現(xiàn)了支行在盈利模式轉(zhuǎn)型方面付出的艱苦努力和收到的良好的階段性成效。三是質(zhì)量管理成效顯現(xiàn)。支行進一步完善各項業(yè)務(wù)管理制度，以嚴格的管理規(guī)范業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和發(fā)展。對信貸管理工作實行專業(yè)化和精細化管理，加強信貸管理標準化操作培訓(xùn)，加強后臺對前臺的監(jiān)督、指引和檢查力度。在資產(chǎn)質(zhì)量上堅持預(yù)防與處置并重，在做好新增貸款的質(zhì)量控制與預(yù)警的同時，落實潛在風(fēng)險和亞健康的客戶推出措施。通過清收與剝離的雙管齊下，支行2005年末后三類貸款余額為7282萬元，%。%。新增貸款質(zhì)量也得到有效的控制。2005年支行在新設(shè)二個營業(yè)網(wǎng)點的基礎(chǔ)上，也初步建立起對多個網(wǎng)點的有效管理體系，根據(jù)依法合規(guī)大 2 檢查回頭看的要求，對三個網(wǎng)點的整改落實情況進行了跟蹤檢查。并健全了前后臺分離的個人消費貸款的管理體系。四是進一步完善考核激勵機制。為了充分發(fā)揮干部、員工的積極性和創(chuàng)造性，提高經(jīng)營效益，支行先后出臺了對各部室、對中層干部、對客戶經(jīng)理以及對拓展存、貸款、中間業(yè)務(wù)的各類考核辦法，將競爭機制引入考核體系，并且在考核客戶經(jīng)理的工作業(yè)績時強化了對增量指標和發(fā)展新客戶的考核占比，使市場開拓成績的好壞真正與客戶經(jīng)理個人績效分配密切掛勾，更好地體現(xiàn)以市場為中心，加大對市場營銷人員的激勵力度。內(nèi)控管理的水平反映了商業(yè)銀行的成熟程度，支行在明確市場先行的工作中心的同時，絲毫不放松內(nèi)部管理。外灘支行成立以來從未發(fā)生過經(jīng)濟案件、重大責任事故和保衛(wèi)責任事件。早在2001年就制訂了詳盡的《外灘支行違紀違規(guī)處罰實施細則》，對各類違紀違規(guī)行為一一進行了詳細界定，并規(guī)定了相應(yīng)的處罰措施，明確了每一個崗位的工作職責。2001年率先成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組和內(nèi)控工作小組，發(fā)揮集體力量提高檢查工作水平，加強整改并加快各業(yè)務(wù)流程的制度化進程。支行內(nèi)部形成了班組、部門和支行的三級檢查網(wǎng)絡(luò)，使檢查的頻度、力度和深度有了很大提高。近年來特別針對個人理財業(yè)務(wù)、個人類貸款業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域加強重點檢查和制度建設(shè)。圍繞深化內(nèi)控監(jiān)管安全一級行的活動，注重加強對員工的“警示教育”。通過案例教育，實施正面引導(dǎo)，以案明紀、引以為戒，增強員工遵章守紀、合規(guī)操作意識，增強道德約束力，促進員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，增強自律意識和法制觀念，嚴格做到自重自警、廉潔自律，堅持依法合規(guī)經(jīng)營，嚴格杜絕有章不循、違規(guī)操作的現(xiàn)象，形成長效管理機制。自2002年至2005年支行連續(xù)獲得內(nèi)控監(jiān)管安全行一級行稱號，并通過了總、分行嚴格的復(fù)查，成為了分行范圍內(nèi)唯一的一家總行內(nèi)控綜合評價的一級行。幾年來的工作實踐，使我們深刻體會到，只有嚴格抓管理、抓制度、抓考核，堅持合規(guī)經(jīng)營，有效防范金融風(fēng)險，才能有持續(xù)高效的發(fā)展，支行也正是始終堅持了這一指導(dǎo)思想，在經(jīng)營效益方面才取得了連續(xù)多年的顯著成績。外灘支行是一個年輕向上的文明集體，黨員、團員占比為37%和31%。員工平均年齡31歲。黨、工、團組織注重企業(yè)“凝聚力工程”建設(shè)和企業(yè)文化的提煉和塑造，堅持圍繞全行的中心工作提供支撐和保障，積極開展各種形式的思想政治教育和職業(yè)道德教育工作。支行利用行務(wù)公開的工作平臺，通過行務(wù)公開欄、電子信息平臺、職工代表大會等多種形式和途徑深入做好行務(wù)公開工作，全年行務(wù)公開涉及改革發(fā)展的重大決策和經(jīng)營管理的重要事項、員工切身利益事項、黨風(fēng)廉政建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律事項等內(nèi)容共計30余項，增強了支行各項工作的透明度，增強了員工的主人翁意識。領(lǐng)導(dǎo)班子成員經(jīng)常深入基層，主動掌握一線實情，加強與一線員工的工作交流、思想交流和生活關(guān)心，通過召開員工座談會、開展問卷調(diào)查、行長接待日、行長信箱、干部與員工談心制度、在支行信息平臺開辟黨工團信息交流、咨詢欄目等多種形式和載體，多渠道加強與員工的思想交流，主動傾聽員工的呼聲和建議，幫助員工辦實事、做好事、解難事。開展職工家訪慰問、生日送蛋糕賀卡、員工療休養(yǎng)、體檢、職工健身活動。組織開展送溫暖、獻愛心募捐活動，對有特殊困難的員工進行慰問補助。支行與浦東美馨敬老院建立了愛心教育基地，定期組織青年員工去敬老院開展獻愛心活動，以愛心教育促進精神文明建設(shè)，以精神文明建設(shè)帶動青年員工的思想建設(shè)，從而培養(yǎng)青年員工的團隊精神和社會責任感。支行還設(shè)立了員工崗位成才獎勵基金，鼓勵員工學(xué)習(xí)成才，在支行營造創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭當知識型職工的氛圍，調(diào)動了員工的工作熱情和工作積極性，進一步激發(fā)了員工愛行如家的集體榮譽感和歸屬感，增強了外灘支行這個光榮團隊的向心力和凝聚力。外灘支行能夠取得今天的成績，關(guān)鍵還是多年來在精神文明和隊伍建設(shè)方面常抓不懈的結(jié)果。支行的領(lǐng)導(dǎo)班子堅強有力，作風(fēng)務(wù)實，在支行兩個文明的建設(shè)工作上思想統(tǒng)一，按照創(chuàng)建工作計劃，分工協(xié)作，無論是經(jīng)營管理工作中還是在黨風(fēng)廉政建設(shè)中都能夠身先士卒，率先垂范，在全行員工中具有較強的凝聚力和感召力。2005年是工商銀行股份制改革和先進性教育不斷深入推進的改革之年，外灘支行以出色的業(yè)績，將為過去劃上一個圓滿的句號，但我們并沒有滿足于現(xiàn)在取得的這些成績。2006年在工商銀行走上股份制銀行道路之際，支行面臨的是更大的挑戰(zhàn)和更重的任務(wù)。我們已經(jīng)下定決心，要在科學(xué)發(fā)展觀的統(tǒng)領(lǐng)下，加快實施“二個轉(zhuǎn)變”和“五項調(diào)整”，并根據(jù)支行自身的特點，從客戶資源開發(fā)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷管理機制三個方面，在深度、廣度、和高度上實現(xiàn)三維立