【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會因?qū)ふ覅f(xié)作廠家困難，價格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費用很高。此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結(jié)果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。為了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節(jié)省交易費用，企業(yè)就必須采取一種 新的組織形式，這就是組織企業(yè)集團。 ㈠建立企業(yè)集團成本管理體系的目的 成本管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，大約在 1516世紀，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，這個時期的成本管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏成本管理理論和實踐經(jīng)驗，因此，這只能成本管理的蔭芽時期。到了 19 世紀 50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的成本管理。 我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是 走過彎路、付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r的。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理與成本管理不是以追求企業(yè)效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。 企業(yè)集團化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實，則依賴于企業(yè)集團如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團成本管理的特殊性和發(fā)揮集團公司在其中的主導(dǎo)作用。 ，正確處理好促進企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，以及企業(yè)集團內(nèi)部在成本管理責(zé)、權(quán) 、利方面的關(guān)系。因為集權(quán)與分權(quán)是一對矛盾體，只有把握好 “度 ”，才能上下貫通。過度分權(quán)和高度集權(quán)都不利于集團的宏觀控制及發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和整體優(yōu)勢。 ，有助于企業(yè)集團宏觀經(jīng)濟決策的實施以及成本管理調(diào)控職能的實現(xiàn)，關(guān)注企業(yè)成本與實現(xiàn)集團經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、經(jīng)營目標的關(guān)系。 ，有助于提高集團內(nèi)生產(chǎn)要素的營運效果，實現(xiàn)生產(chǎn)耗費與價值補償?shù)慕y(tǒng)一，促進生產(chǎn)要素合理流動，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。 ㈡企業(yè)集團成本管理機制的確立 企業(yè)集團 與非企業(yè)集團相比，主要在經(jīng)營規(guī)模、抵御市場經(jīng)營風(fēng)險、資源優(yōu)勢互補等方面優(yōu)勢顯著。發(fā)揮集團優(yōu)勢，是從集團整體利益考慮，如何集中部分宏觀決策權(quán)力，強化管理與監(jiān)督職能，下放部分企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)力，充分調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，從而確保集團總體戰(zhàn)略的實施。 企業(yè)集團化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實，則依賴于企業(yè)集團如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團成本管理的特殊性和發(fā)揮集團公司在其中的主導(dǎo)作用。 本管理 企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，集權(quán)與分權(quán)管理越來越成為企業(yè)集團管理模式的主流。在集權(quán)與分權(quán)的管理模式下，集團的核心企業(yè)成為整個集團的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著集團產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，也是集團核心企業(yè)在集團成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑 . ⑴ 集團經(jīng)營領(lǐng)域的選擇。 企業(yè)集團的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域。只要這個領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場，則企業(yè)集團就應(yīng)在一個 相當(dāng)長的時期內(nèi)集中力量在這個領(lǐng)域謀求發(fā)展。特別是我國的企業(yè)集團，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關(guān)的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作，就為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。 當(dāng)然，由于企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營范圍比單個成員企業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經(jīng)營也是企業(yè)集團成長的必然趨勢。企業(yè)集團在開展多角化經(jīng)營時必須充分利用企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)，只有這樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能收到成效。 ⑵ 企業(yè)集團 產(chǎn)品方向的選擇。選擇產(chǎn)品方向的總的原則是： ① 注重集團中已有的 “拳頭 ”產(chǎn)品，尤其是名優(yōu)產(chǎn)品。這是核心企業(yè)或企業(yè)集團一項重要的無形資產(chǎn)，也是發(fā)揮集團優(yōu)勢的重要內(nèi)容。企業(yè)集團產(chǎn)品中一定要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱，同時要發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進行擴散與分工。名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工過程，就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標、質(zhì)量保證體系與先進管理方法及技術(shù)的擴散過程，使個別企業(yè)的優(yōu)勢成為整個集團的優(yōu)勢。從成本管理角度看，在集團內(nèi)進行名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工有利于實施集團的低成本戰(zhàn)略。 ② 注重選擇能發(fā)揮集團整體優(yōu)勢而單個企業(yè)無法開發(fā) 與實現(xiàn)的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品一般均有很強的競爭力，也不會與其他企業(yè)或集團發(fā)生很大矛盾。這種優(yōu)勢可以是在資金上、生產(chǎn)規(guī)模上，也可以是在技術(shù)上或質(zhì)量上的。由于成本是評價企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標，因此，最終會在成本優(yōu)勢上體現(xiàn)出來。 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價值形態(tài)的循環(huán)過程。這一特點決定了成本管理不是單純的價值管理或?qū)嵨锕芾?，而是兩者的有機統(tǒng) 一。價值管理要求企業(yè)通過科學(xué)的成本預(yù)測來編制成本計劃，確定目標成本，嚴格準確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業(yè)尋求降低成本的途徑。實物管理包括產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計，工藝方案的合理采用，適當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模 的確定等，以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。 ⑴ 建立分級控制和歸口控制的責(zé)任制度。為了調(diào)動全體職工對成本控制的積極性，企業(yè)必須明確各級組織（廠部、車間、班組等）和各歸口職能管理部門（如財會、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、物資、設(shè)備等）成本控制方面的權(quán)限與責(zé)任，建立健全成本控制的責(zé) 任制度。因此，企業(yè)要將成本計劃所規(guī)定的各項經(jīng)濟指標，按其性質(zhì)和內(nèi)容進行層層分解，逐級落實到各個車間、班組和各個職能科室，實行分級歸口控制。各個歸口職能部門，既要完成其他部門分配下達本部門的各項費用指標，也要負責(zé)完成企業(yè)下達的歸口指標，并進一步把歸口管理的指標分解下達到有關(guān)執(zhí)行單位和部門。從而形成一個上下左右、縱橫交錯、人人負責(zé)的成本控制體系。 根據(jù)權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合的原則，在建立成本控制責(zé)任制的同時，必須賦予責(zé)任單位和部門以一定的經(jīng)濟權(quán)限和利益，使其有搞好本單位責(zé)任成本的相對的自主權(quán)。這些自主權(quán)一般的有壓 縮流動資金定額的權(quán)限，以減少利息支出；上交多余固定資產(chǎn)的權(quán)限，以減少固定資