【文章內(nèi)容簡介】 你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。當(dāng)這種對公司的不同認(rèn)知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。新老員工在價值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護(hù)老員工的潛意識中的自我保護(hù)機(jī)制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認(rèn)為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認(rèn)同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。（三）管理機(jī)制的缺陷一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時，為了快速發(fā)展會引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機(jī)（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時，機(jī)制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。當(dāng)一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應(yīng)及時修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。（二）平衡新老員工的利益關(guān)系新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。同時可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補(bǔ)。①在部門劃分時，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關(guān)系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會加劇這種沖突。②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。③在人員招牌時，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊合作精神，避免引進(jìn)那些個人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機(jī)會，并宣揚(yáng)每個新老員工的各自突出之處。④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻(xiàn)。因為人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上。現(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。⑤在激勵與強(qiáng)化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題（一）優(yōu)勢互補(bǔ)盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補(bǔ)、1+12的效果。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。（二）認(rèn)識到利弊共存新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進(jìn)新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。（三）具體問題具體分析CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。（四）人人平等CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。結(jié)論總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進(jìn)不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。參考文獻(xiàn),程劍輝,[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2001(5):H[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :,杜永怡,[J ].預(yù)測,2004(3):[J].經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展，2004，2（3）：7374[M].經(jīng)濟(jì)與管理，2001，9[D].，[M].人力資源，2006，10：5253第三篇：國外戰(zhàn)略人力資源管理研究綜述國外戰(zhàn)略人力資源管理研究綜述● 杜恒波, 許衍鳳[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略人力資源管理。管理實踐。組織績效[摘 要]戰(zhàn)略人力資源管理從一個新的視角證明了人力資源管理的戰(zhàn)略價值, 充實了人力資源管理理論。縱觀國外戰(zhàn)略人力資源管理研究成果, 大體可以分為三個階段: 戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)理論研究階段、戰(zhàn)略人力資源管理實踐方法研究階段和戰(zhàn)略人力資源管理效果驗證階段。一、國外戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展的階段劃分及理論發(fā)展縱觀整個戰(zhàn)略人力資源管理理論的發(fā)展, 大體可以分為三個階段: 戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)理論研究、戰(zhàn)略人力資源管理實踐方法研究和戰(zhàn)略人力資源管理效果研究。戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)理論研究。早期戰(zhàn)略管理理論相對側(cè)重于強(qiáng)調(diào)對企業(yè)外在環(huán)境的分析,根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn), 結(jié)合自身情況, 制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。與此同時, 早期的戰(zhàn)略人力資源理論以企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系, 以及不同企業(yè)戰(zhàn)略下不同的人力資源戰(zhàn)略為主要研究內(nèi)容。相應(yīng)地, 戰(zhàn)略人力資源管理研究主要從控制論和行為主義視角入手。而隨著 20 世紀(jì) 50 年代 Penrose 的著作《企業(yè)增長理論》中提出的資源基礎(chǔ)理論,