【文章內(nèi)容簡介】 家業(yè)績暫時(shí)良好的目標(biāo)企業(yè)可能會(huì)讓整只私募股權(quán)資本看起來收益良好，因此具有不確定性。另一個(gè)方式就是對私募股權(quán)資本管理公司的投資技能和管理技巧進(jìn)行一個(gè)定性的考核。一些投資人在個(gè)別私募股權(quán)資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會(huì)向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評(píng)價(jià)的信息，以達(dá)到綜合評(píng)定某一個(gè)私募股權(quán)資本管理公司的目標(biāo)和宗旨。最后一個(gè)問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費(fèi)和向有限合伙人提取固定比例的目標(biāo)公司投資收益這兩種方法來實(shí)現(xiàn)其自身盈利。前一種方式中，分配收益率通常在整個(gè)合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個(gè)百分點(diǎn)左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)而收取相對比較低的管理費(fèi)。近年來的一個(gè)趨勢是管理費(fèi)在合伙制不同時(shí)期進(jìn)行不同的調(diào)整。因?yàn)橥顿Y者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會(huì)積極選擇目標(biāo)公司，組建投資并進(jìn)行一系列管理活動(dòng)。但是隨著目標(biāo)公司投資價(jià)值的逐漸實(shí)現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會(huì)相對降低管理費(fèi)比例。這在一定程度上可以促進(jìn)一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個(gè)來源:目標(biāo)公司所實(shí)現(xiàn)投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計(jì)算凈現(xiàn)值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標(biāo)公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進(jìn)一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。合伙人制度6我所在的實(shí)訓(xùn)單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家，其中既有已經(jīng)上市的公司，也有準(zhǔn)備上市或具有上市潛力的企業(yè)，還有許多服務(wù)于企業(yè)上市融資的投資機(jī)構(gòu)。上門走訪服務(wù)這些企業(yè)機(jī)構(gòu)，便是我日常工作的重要內(nèi)容。10月底的一天，我隨同事有幸拜會(huì)了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，李董事長曾長期擔(dān)任美的集團(tuán)高管，親歷了20xx年集團(tuán)重組上市、20xx年收購德國上市公司KUKA機(jī)器人等一系列重大資本運(yùn)作。交流中，他細(xì)數(shù)美的從1968年創(chuàng)業(yè)，到當(dāng)下成為深市市值第一大民營企業(yè)的發(fā)展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強(qiáng)化員工內(nèi)部激勵(lì)的做法。他說：“美的的轉(zhuǎn)型升級(jí)始于20xx年，20xx年重組上市之后，公司開始不斷創(chuàng)新內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，相繼推出了股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃（針對骨干員工）、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計(jì)劃（針對總裁副總裁等核心團(tuán)隊(duì)）、限制性股票激勵(lì)計(jì)劃（針對部門負(fù)責(zé)人等管理人員）三種不同激勵(lì)方式。通過這些合理的制度設(shè)計(jì)，既保證了創(chuàng)始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權(quán)，又實(shí)現(xiàn)了核心經(jīng)營管理及技術(shù)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)利益風(fēng)險(xiǎn)的全面綁定。到20xx年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但凈利潤卻從20xx年的39。50億倍增到200億。收購KUKA之后，公司外籍技術(shù)人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權(quán)和限制性股票激勵(lì)，做到了與中國員工同等待遇?！焙匣锶酥贫鹊膭?chuàng)新實(shí)施，對企業(yè)留住骨干人才、穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)、激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)功不可沒。無獨(dú)有偶，我國某全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此，企業(yè)的員工持股計(jì)劃也由來已久，隨著企業(yè)的發(fā)展，它已從內(nèi)部員工持股制度、期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃演進(jìn)為TUP（Time Unit Plan）激勵(lì)計(jì)劃，以契合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵(lì)保持奮斗文化。在走訪那些知識(shí)、技術(shù)密集型擬上市公司時(shí)，同事們也總會(huì)提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度，提前做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，確保核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個(gè)人收益、成長與企業(yè)發(fā)展需求不匹配問題的一種有效治理機(jī)制，無論何種具體形式，其本質(zhì)都是為了打造個(gè)人與公司收益一致、風(fēng)險(xiǎn)一致、目標(biāo)一致、價(jià)值觀一致的事業(yè)共同體。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵(lì)已經(jīng)無法滿足企業(yè)招攬優(yōu)秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔(dān)、共贏的事業(yè)合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力，正成為企業(yè)競爭勝出的關(guān)鍵一環(huán)。人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動(dòng)力。于企業(yè)如此，于城市亦如此。青島有著優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)基礎(chǔ)，擁有得天獨(dú)厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業(yè)創(chuàng)業(yè)。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務(wù)、包容的社會(huì)氛圍，我們更需要大量優(yōu)秀的企業(yè)、機(jī)構(gòu)和社會(huì)組織作為載體，來承載人才就業(yè)，支持其成長發(fā)展，推動(dòng)其價(jià)值實(shí)現(xiàn)。王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人。”這里的人，不僅指個(gè)人，還應(yīng)包括這座城的法人。用最先進(jìn)、最創(chuàng)新的內(nèi)部治理機(jī)制激活這里的每一個(gè)企業(yè)，激發(fā)其員工的內(nèi)生動(dòng)力，相信我們將會(huì)擁有越來越多優(yōu)秀的“青島合伙人”。合伙人制度7(1)“永輝合伙人”并不享有公司股權(quán)、股票，而只有分紅權(quán)，相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的利益再分配，屬于虛擬股的激勵(lì)模式。(2)“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績效考核制度，借助阿米巴經(jīng)營思維“人人都是經(jīng)營者”，重在激勵(lì)，相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的業(yè)績對賭。(3)“合伙人”制度核心就是：總部與經(jīng)營單位(合伙人代表)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個(gè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。2定人參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：(1)1店長、店助(2)四大營運(yùn)部門人員(3)后勤部門人員(4)固定小時(shí)工(工作時(shí)間≥192小時(shí)/月)不能參與永輝超市歌門店合伙人制度的人員：(1)微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺(tái)等課組人員(2)培訓(xùn)生、實(shí)習(xí)生、寒暑假工、學(xué)習(xí)干部(3)小時(shí)工(工作時(shí)間3定量(1)定總量門店獎(jiǎng)金包=門店利潤總額超額/減虧部分30%門店利潤總額超額/減虧部分 = 實(shí)際值 目標(biāo)值門店獎(jiǎng)金包上限：門店獎(jiǎng)金包≥30萬時(shí)，獎(jiǎng)金包按30萬元發(fā)放其次確定門店分紅的份數(shù)總份數(shù)=∑各部門同職級(jí)人員人數(shù)部門毛利額達(dá)成率排名對應(yīng)分配系數(shù)最后計(jì)算合伙人應(yīng)該得到的分紅金額4定價(jià)參與人員按照工作績效和結(jié)果，獲得分紅，不需要出資。5定條件(1)門店銷售達(dá)成率≥100%(2)利潤總額達(dá)成率≥100%永輝超市門店當(dāng)中的部門，課組若想?yún)⑴c分紅，需要達(dá)到如下條件：6定來源永輝超市門店合伙人的分紅，是屬于在增量市場里面切出一塊分給大家，不涉及到實(shí)股。遵從工資—獎(jiǎng)金—合伙人分紅—總部股東分紅的順序。7永輝超市合伙人效果通過經(jīng)營數(shù)據(jù)對比，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：(1)隨著永輝超市門店數(shù)量的增加，但是員工數(shù)量在減少，證明人均效率、人均產(chǎn)出是在增加。(2)永輝超市單店平均員工數(shù)從221人下降至145人，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)。(3)職工的平均薪酬增加，但是公司整體的人工費(fèi)用率并沒有增加多少。另外，通過和永輝高層的溝通，永輝超市的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量均有提升。注：股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)的工程，涉及到戰(zhàn)略、績效管理、財(cái)務(wù)管理、人性把握等各個(gè)方面，創(chuàng)始人的風(fēng)格不同，所處的企業(yè)發(fā)展階段也不一樣，要想把股權(quán)激勵(lì)踏踏實(shí)實(shí)的導(dǎo)入下去，還是需要下一番功夫的。合伙人制度8我們經(jīng)常受大公司委托尋找有經(jīng)驗(yàn)的候選人作為公司的合伙人。最近我們在幫Uber尋找中國區(qū)的CEO。Uber的創(chuàng)始人特拉維斯卡蘭尼克（Travis Kalanick）對我說，他想要找的不僅僅是一位職業(yè)經(jīng)理人，更是一位合伙人，來負(fù)責(zé)中國區(qū)的事業(yè)。他期待著這個(gè)未來的合伙人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創(chuàng)出蓬勃發(fā)展的新業(yè)務(wù)。很有意思的是，現(xiàn)在很多中國企業(yè)家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業(yè)，都在雄心勃勃地征服世界，進(jìn)入世界最發(fā)達(dá)的市場。在對外擴(kuò)張的過程中，有一個(gè)關(guān)鍵的問題就是他們到底應(yīng)該從國內(nèi)外派高管，還是應(yīng)該雇傭本地人才？我的答案是，盡管未來不同地區(qū)的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強(qiáng)大的本土化團(tuán)隊(duì)，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。有幾個(gè)因素決定這個(gè)問題。首先，本地人才在處理商務(wù)、勞資關(guān)系、財(cái)政這些問題時(shí)更加高效。而外派人員不僅昂貴，并且長期來看忠誠度也并不高。其次，如果本地人才認(rèn)為外派人員的角色是晉升的天花板，那么你將最終無法雇傭到那些最好的人才，因?yàn)樗麄儠?huì)認(rèn)為，在這種結(jié)構(gòu)下，本地人才永遠(yuǎn)無法走進(jìn)公司高層。找到了合適的`本地人才去海外拓展新的項(xiàng)目，那你究竟是雇傭職業(yè)經(jīng)理人還是尋找合伙人來管理這個(gè)項(xiàng)目，同樣是很多企業(yè)家在管理上面臨的新問題。相對于在公司管理和所有權(quán)上并不重度參與的職業(yè)經(jīng)理人而言，我認(rèn)為，合伙人通常具有兩大優(yōu)勢。首先，合伙人與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，他們對于欠佳的結(jié)果、價(jià)值破滅、機(jī)會(huì)喪失會(huì)感到無比的沮喪、痛苦，但同時(shí)也能分享到價(jià)值創(chuàng)造的成果。其次，合伙人的長期表現(xiàn)更加趨于堅(jiān)定和忠誠。因?yàn)閷⒛愕膮⒐少u掉會(huì)比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進(jìn)了合伙人之間的關(guān)系更加可預(yù)測、可持續(xù)，使得合伙人對公司做出更多的奉獻(xiàn)和投資。合伙人制度還有一個(gè)很大的優(yōu)勢，就是可以吸引年輕一代。這個(gè)時(shí)代的年輕人已經(jīng)不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅(qū)使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵(lì)，（那些優(yōu)秀的員工）會(huì)離開，開始自己創(chuàng)業(yè)。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會(huì)輕易離開，無論是在順境還是困境?；氐街暗哪莻€(gè)問題上來，一旦公司有了新項(xiàng)目，應(yīng)該讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人感覺到他是整個(gè)公司的合伙人，而不僅僅是單一項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。因?yàn)檫@個(gè)人需要保持客觀，如果他最終發(fā)現(xiàn)自己執(zhí)行的這個(gè)新項(xiàng)目并沒有發(fā)展前景，他就應(yīng)該立刻親手結(jié)束這個(gè)項(xiàng)目。我曾經(jīng)為一家食品公司尋找合伙人，這家公司當(dāng)時(shí)正準(zhǔn)備從本地區(qū)擴(kuò)張到其他國家。這名合伙人將是這個(gè)國家的第一位員工，他需要在那里建工廠、雇傭團(tuán)隊(duì)、推出符合市場戰(zhàn)略需求的產(chǎn)品。我們判斷，他第一步應(yīng)該是首先去確認(rèn)這次擴(kuò)張行動(dòng)是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個(gè)項(xiàng)目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵(lì)是和新項(xiàng)目捆綁在一起的，他將很難親自對這個(gè)項(xiàng)目作出終止的決定。在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個(gè)人也很愿意被派到世界各地開拓市場，發(fā)展新事業(yè)。第二，根據(jù)情況建立不同的激勵(lì)措施和條件，包括一個(gè)特殊的“降落傘”條款，保證負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目不成功的條件下安全“降落”。如果項(xiàng)目在第一年被取消，他將會(huì)得到很重要的補(bǔ)償。這個(gè)補(bǔ)償將足夠的豐厚可以彌補(bǔ)他的沮喪和時(shí)間花費(fèi)，但同時(shí)沒有高到能夠刺激他在項(xiàng)目進(jìn)展順利的情況下主動(dòng)讓項(xiàng)目流產(chǎn)。這就是我為什么認(rèn)為合伙人制度應(yīng)該在公司層面設(shè)定，而非針對某一項(xiàng)目而言。我們自己的公司—億康先達(dá)也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合伙人，公司掌握在遍布世界各地的合伙人手中。這樣的制度給了我們很大的優(yōu)勢，因?yàn)槊總€(gè)人都把自己當(dāng)做公司的主人。我們的合伙人就公司的整體利潤進(jìn)行分配，而不是就所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目單獨(dú)分配。這既能激勵(lì)合伙人，同時(shí)有助于最有能力的人在最適合的崗位上工作。一些創(chuàng)始人認(rèn)為，合伙人制度把他們手中的“派”（期權(quán)）分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合伙人精神應(yīng)該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合伙人，因?yàn)槟愕摹芭伞钡目們r(jià)值會(huì)不斷增長，每個(gè)人雖然得到更小的份額，但得到更大價(jià)值的“派”。從這個(gè)層面上來說，你獲得的全部價(jià)值仍然是在不斷增加的。麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合伙人精神。他們是世界領(lǐng)先的管理咨詢公司，不僅在創(chuàng)造價(jià)值上，更在人才培養(yǎng)上。在麥肯錫，平均每5—6個(gè)咨詢?nèi)藛T中就會(huì)產(chǎn)生一名董事，整個(gè)公司掌握在數(shù)百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多后來成為大企業(yè)的CEO。我認(rèn)為，這其中的一個(gè)原因就在于他們的這種合伙人制度。合伙人制度架構(gòu)的核心在于自我激勵(lì)、彼此協(xié)作的合伙人精神，這并不完全與制度相關(guān)，關(guān)鍵在于如何讓你公司的管理架構(gòu)變得更公平，更加有活力、自主化。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫貝佐斯（Jeff Bezos）并沒有合伙人，但他對于杰出人才的選拔有著非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標(biāo)準(zhǔn)非常高，他們有幾百名招聘專員，對于人才的考評(píng)和晉升都非常嚴(yán)格。合伙人精神的核心，是讓那些真正優(yōu)秀的杰出人才，能夠圍繞在你身邊。但如果貝佐斯找到了合適的合伙人，或許他會(huì)更加成功。對比一個(gè)非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合伙人。他們最開始是巴西的一家投行，后來開始做啤酒生意，現(xiàn)在他們經(jīng)營著世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時(shí)還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團(tuán)……現(xiàn)在，他們是沃倫巴菲特（Warren Buffett）的合伙人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就采用的合伙人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當(dāng)?shù)暮匣锶耍蛟S他也有可能更加成功。在中國市場上人才爭奪的惡戰(zhàn)中，合伙人制度也即將成為一種吸引和挽留最杰出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司早已非常積極地引入合伙人制度，以此來吸引優(yōu)秀人才。我相信卓越的中國企業(yè)家將會(huì)使合伙人制度在本地獲得非常大的成功。合伙人制度9合伙人制度的起源合伙人制度是指由兩個(gè)或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點(diǎn)認(rèn)為，合伙人制度最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險(xiǎn)出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運(yùn)輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認(rèn)為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識(shí)密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達(dá)百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運(yùn)用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、