【文章內容簡介】 意進行培訓的原因在于擔心員工經過培訓后，提高了自己的技能，為員工的跳槽提供更好的機會和條件。在他們看來，員工培訓合格之日，就是員工跳槽之時。然而事實上，不少組織的管理者常處于這種兩難境地：不培訓，人員素質跟不上，影響經濟效益；培訓后，員工又不安心工作，甚至跳槽到競爭對手那里去。這種困境常常成為管理者們不主張培訓“正確”的“理由”。事實上，員工真正流失的原因并不在于培訓。據調查，員工跳槽的最大原因是“公平”問題，還有福利、制度、人際溝通問題。現(xiàn)在還沒有任何的調查表明員工跳槽是因為接受培訓所致。相反，國內學者的研究顯示：員工離職率與企業(yè)的培訓成反方向變動關系，即企業(yè)提供的培訓越多，員工辭職率越低。培訓的有效實施和展開依賴于人力資源部門和相關部門領導的支持，所以，一個好的培訓活動的圓滿完成離不開管理層的努力和配合。如何獲得管理層的支持？具體可以從以下幾方面入手：（1）轉變管理層的“培訓意識”①購買各種轉變培訓觀念的培訓課程，為管理層“洗腦”，讓他們認識到對于銷售人員尤其是新進銷售人員培訓的重要性；②與企業(yè)最高層管理者進行深度溝通，“自上而下”推行重視培訓的理念。（2）管理層的績效考核與培訓掛鉤在管理層的績效考核指標中設定“部門培訓任務完成律”、“培訓工作配合度”、“參與培訓課程課時數(shù)”等指標，讓管理者認識到對于公司新員工的培訓不是在走形式，需要管理者付出精力，這是與管理者的績效考核存在一定關系。這樣以來，管理者會更重視新進員工的培訓，那么培訓效果也能大大提高。（3）挖掘高層管理者中的“培訓講師”高層管理者大都為成功人士，而成功人士大多在語言表達能力、分析總結能力、影響力、個人魅力等都較為優(yōu)秀，而這些也是培訓講師必備素質，事實上很多優(yōu)秀的講師都來自企業(yè)的管理層。當高層管理者自身都變成培訓體系的一部分，培訓自然會得到他們的重視和支持。，營造學習型企業(yè)文化 企業(yè)文化是一個企業(yè)內共有的價值觀、信仰和習慣體系，該體系與正式的企業(yè)結構相互作用形成行為規(guī)范；企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的基本假定、價值觀、行為準則和認為現(xiàn)象的模式。企業(yè)文化是企業(yè)中全體成員普遍遵循的共同價值觀念、行為規(guī)范和準則等因素的總和。在新世紀，企業(yè)文化已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。企業(yè)文化在規(guī)范員工行為上有著不可忽視的作用。企業(yè)文化要在推動員工學習，增強員工學習意識，調動員工學習積極性上發(fā)揮導向作用。這種導向作用的關鍵在于通過企業(yè)文化，營造一種濃厚而強烈的學習氛圍，形成企業(yè)從領導到普通員工人人重視學習、渴望學習、比賽學習的局面。，提高培訓質量 在員工培訓中，培訓評估起著信息反饋作用，它主要是調查收集受訓者和有關人員對培訓項目的看法，考察員工在接受培訓后工作態(tài)度、行為與績效是否發(fā)生變化。培訓評估通過對現(xiàn)狀與目標之間距離的比較，有效地促使員工達到預定目標，以提高培訓質量，并為下一階段培訓計劃的制定提供依據。為了做好培訓評估，企業(yè)培訓部門可以通過四項標準掌握培訓信息：一是學員反映，即培訓對象的意見可參考“現(xiàn)場反應度”和“內容吸收度”兩項；二是知識標準，即員工通過培訓獲得的知識是否具有可操作性和實務性，所學到的方法和技能是否可以用到實際，即培訓后的行為變化，主要工作中；三是行為標準指工作中的行為、工作績效；四是成果(投資報酬率)，即培訓產生的影響，包括員工滿意度是否提高、產品銷量是否上升及利潤是否增加等。這四項標準從不同的方面提供培訓信息。在員工培訓的實際評估時，應將這四項標準結合起來使用，通過這些標準來檢查培訓效果，發(fā)現(xiàn)培訓工作中存在的問題，檢驗培訓是否符合企業(yè)的實際需要，使員工培訓為企業(yè)帶來豐厚的回報。四、結語：企業(yè)最重要的就是人的管理，而實現(xiàn)良好的管理就要通過人力資源管理，如今人力資源管理已經成為每個企業(yè)工作中的重要組成部分，得到廣泛的關注。在人力資源管理中，培訓工作十分地重要，它是有效發(fā)揮人才作用的必要步驟，關系著整個企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展。培訓的重要意義，不僅在于能夠全面提高員工的技能、素養(yǎng)、知識、見識等，更在于培養(yǎng)出來的人才是適合企業(yè)本身的人才，就像是互相吻合的齒輪，才能緊緊地咬合在一起，高效高速地帶動機械的轉動，因此對癥下藥的培訓才是行之有效的，符合現(xiàn)代培訓理念的，將人才培養(yǎng)成企業(yè)的利器。人力資源管理就是溝通的過程，在培訓中如何同別人做好溝通，不但要注意硬件條件的建設還要注意對個人需求的了解，才能事半功倍。參考文獻：[1] ：中國人民大學出版社,2001 [2] ：中華工商聯(lián)合出版社,2000 [3] 騰寶紅..：北京大學出版社,1998 [4] ，2002 [5] —,2007,(9)：1517 [6] ，2006,(1)：1922 [7] 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勢資金和規(guī)模普通偏小。中小企業(yè)在吸引人才方面受到的最直接的制約就是資金。中小企業(yè)不管是生產規(guī)模,還是人員、資金力量都要小于大企業(yè),并且中小企業(yè)有限的資金主要投向了產品研發(fā)和市場開拓,很難再有力量開出高額的薪資,吸引到優(yōu)秀的人才。我們經常在媒體上看到“年薪百萬誠聘人才”等字樣, 這類企業(yè)如果不是大型、有足夠實力的企業(yè),就是嘩眾取寵、希望借此擴大企業(yè)知名度之語,真正的人才一般來說不會相信企業(yè)的一面之詞,而不考慮企業(yè)能否實現(xiàn)、持續(xù)如此高薪的因素的。行業(yè)分布廣,但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中,從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術產業(yè),包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構成更具有明顯的地域性,有時容易形成排外的企業(yè)氛圍,不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn),甚至偏僻的地方,很難吸引人才。人才培訓體系不完善。技術發(fā)展的日新月異、競爭的加劇使得人才需要不斷充電,以免為時代所淘汰。中小企業(yè)很難有足夠的資金和精力從事專業(yè)的人力資源培訓工作。而大型企業(yè)由于資金、規(guī)模等方面的優(yōu)勢,在人才培訓體系建設上較為規(guī)范,很多大型企業(yè)都創(chuàng)立了自己獨特的培訓體系。如西門子公司的管理教程培訓、海爾集團的學院培訓體系等。中小型企業(yè)培訓體系的不完善,給人才帶來的是對未來的危機。企業(yè)發(fā)展前景不明朗。中小企業(yè)在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱,企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗,一旦企業(yè)不能經受市場的考驗而被淘汰出局,企業(yè)的員工首當其沖地成為犧牲品,降低薪水、裁員、失業(yè)會接踵而至。對于人才來說,不能不考慮這一關乎生存的因素。人力資源管理制度不科學。因為缺乏對于科學的人力資源管理制度的足夠認識,或者是由于人手不夠,很多中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)、完整、科學的人力資源發(fā)展規(guī)劃,這一工作往往由辦公室或人事部兼任,從事的僅僅是發(fā)放薪水、人員登記等簡單的人事管理工作,這也會影響員工選擇中小企業(yè)。(二)優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?為員工個人價值的實現(xiàn)提供了較大的發(fā)展空間。經濟學上有一條很著名的原理,即收益總是同風險成正比。這一條原理也適用于人才對于企業(yè)的選擇。眾所周知,在一家大型的、成熟的企業(yè)中,由于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定,個人的收益也頗為穩(wěn)定,但是個人的發(fā)展和晉升往往十分緩慢。一方面由于大型企業(yè)人才濟濟,另一方面也是因為大型企業(yè)管理制度的定型化。中小企業(yè)雖然發(fā)展前景充滿風險,但大型企業(yè)也往往是由中小企業(yè)發(fā)展而來,一旦中小企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,給個人帶來的發(fā)展機遇也是比較大的,這一優(yōu)勢對于風險偏好型、渴望追求成功的人才具有足夠的吸引力。薪酬制度的制定靈活多樣。中小型企業(yè)由于人員較少,企業(yè)規(guī)模較小,組織構造較為簡單,可以靈活地調整自己的管理制度,適應企業(yè)發(fā)展的需要。中小企業(yè)在運營上最需要一些具有豐富經驗的高級人才,可是這個時候往往沒有足夠的資本請到這些人,那么如何解決這樣的問題？這就需要中小企業(yè)的管理者們從多方面入手,深入分析問題。二、改善人才流失、建立人才機制的對策（一）營 造 良 好 的 工 作 環(huán) 境營造輕松愉快的工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境是企業(yè)吸引人才的關鍵,尤其是倡導“以人為本”、提供“公平而寬廣的競爭空間”,把員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來,才算得上是良好的企業(yè)環(huán)境。員工在這樣的企業(yè)工作,往往擁有主人翁姿態(tài),才會投入100%的精力去創(chuàng)造企業(yè)財富,形成雙贏。但是,往往一些企業(yè),不注重企業(yè)環(huán)境的營造,使得大量人才郁郁不得志,萌生跳槽念頭也是正常之舉。企業(yè)以環(huán)境吸引人才,首先是營造良好的企業(yè)交化氛圍,這有利于:穩(wěn)定人才隊伍,并促進他們進一步發(fā)展通過企業(yè)文化建設,創(chuàng)造一種高度和諧、友善、親切,融洽的氛圍,凝聚人才的創(chuàng)造力、激勵人才不斷奮進,并且在價值觀上取得共識。而培育共同價值觀正是企業(yè)文化的核心內容,每個成功的企業(yè)必須有自己的企業(yè)精神,用一種共同的價值觀來熏陶企業(yè)人才,引導其奮發(fā)向上。自由發(fā)揮的空間和充分的靈活性和信任感。英國銀行家森伯格說過,處理人事和企業(yè)的方法是相同的,即給予其簡潔而充分的指導,再賦予其完全發(fā)揮的自由。人才們相信阿基米德的名言:“給我一個杠桿,我可以撬起整個地球”,他們渴望在工作中自由地展示才華、發(fā)揮聰明才智。這提醒管理層不應對人才設定太多的條條框框,而應在指導的基礎上讓人才放開手腳,充分發(fā)揮,并在人才遇到困難、產生困惑時予以支持和幫助。許多人才希望靈活地安排自己的工作,只要他們能夠在規(guī)定期限內完成企業(yè)既定的考核任務,企業(yè)就完全可以給予他們這個自由。（二）加 強 員 工 對 企 業(yè) 文 化 認 同對人才的價值用薪酬直接量化固然重要,但人的需求不僅僅滿足于物質,精神需求同樣重要。現(xiàn)代社會當追求的物質越來