【文章內(nèi)容簡介】 全球第一?？系禄c百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部分國家例外，如日本、韓國肯德基就銷售可口可樂）?？系禄缟袌F隊精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓(xùn)、福利保障和發(fā)展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的發(fā)揮，正是由于這個原因，越來越多優(yōu)秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇于挑戰(zhàn)自己的年輕人敞開大門，并注重對員工的培訓(xùn)，鼓勵員工和肯德基共同成長?？系禄某晒?，源自于全球?qū)⒔攀f員工的齊心努力。在世界各地，肯德基永遠將顧客的需求擺在第一位，使顧客在享受各種高品質(zhì)餐飲的同時，也能感受到最親切的一流服務(wù)和用餐環(huán)境。編輯本段發(fā)展簡史世界的各個角落，在中國的每個城市，我們都會常?？吹揭粋€老人的笑臉，花白的胡須，白色的西裝，黑色的眼鏡，永遠都是這個打扮，就是這個笑容，恐怕是世界上最著名、最昂貴的笑容了，因為這個和藹可親的老人就是著名快餐連鎖店“肯德基”的招牌和標志——哈蘭山德士上校，當然也是這個著名品牌的創(chuàng)造者，今天我們在肯德基吃的炸雞，就是山德士發(fā)明的。二 企業(yè)營銷狀況：肯德基的成功不是偶然的，源自超前的發(fā)展戰(zhàn)略以及公司領(lǐng)導(dǎo)的卓越的管理水平和廣大員工的積極努力，使得它在激烈的市場競爭中得以發(fā)展、壯大。在肯德基創(chuàng)利的同時，其產(chǎn)品的獨特的風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)服務(wù)也極大地便利和豐富了廣大消費者的生活。從肯德基的成功、經(jīng)驗教訓(xùn)及其在世界各地和中國的經(jīng)營狀況的分析中有很許多問題值得我們深思和借鑒。任何組織都處于一定的內(nèi)外部環(huán)境之中，都不可能脫離開環(huán)境而生存，環(huán)境的變化對企業(yè)的影響是復(fù)雜的，它不僅給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來制約和生存威脅，也會為企業(yè)創(chuàng)造發(fā)展的機會?？系禄妥プ×诉@一機會。隨著人民生活水平的不斷提高，人們越來越注重飲食中的營養(yǎng)成份，雞肉不僅含有豐富的蛋白質(zhì)，且味香肉嫩，而且全世界“差不多所有地方的人都吃雞肉，而很多國家的人卻不吃牛肉”，這一機會為肯德基占領(lǐng)本國市場直至后來打入國際市場帶來了巨大的優(yōu)勢。由于科學(xué)技術(shù)的進步和人民生活節(jié)奏的加快，肯德基炸雞及其快餐業(yè)既保證營養(yǎng)可口，又節(jié)省時間勞力的飲食特點受到了廣大人民的青睞。這一特點也為公司的發(fā)展帶來了優(yōu)勢。市場競爭的導(dǎo)向：肯德基炸雞發(fā)明于30年代的美國，發(fā)明人是哈蘭德山德士，肯德基從興起至今，已經(jīng)歷過四次轉(zhuǎn)賣：而每次轉(zhuǎn)賣帶來的資本的擴大和人員、技術(shù)力量的充實為肯德基的順利發(fā)展奠定了可靠的基礎(chǔ)，并為公司的發(fā)展帶來了強大的競爭優(yōu)勢，使公司能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大。卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理藝術(shù)。在案例描述中，兩個主要的公司領(lǐng)導(dǎo)值得我們觀注：邁克爾邁爾斯，和托尼王。其中邁爾斯成功地完成了Hcublcin公司的翻身仗。邁爾斯被授權(quán)主管全球范圍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，他的戰(zhàn)略最核心的內(nèi)容是在選擇菜譜，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，服務(wù)及清潔衛(wèi)生（QSC）的決策等方面重新回到當初辦店的基本宗旨上來，并由以下活動來支持這一戰(zhàn)略的實施：一個新的職工系列培訓(xùn)計劃，不定期抽查公司自己擁有的分店及特許經(jīng)銷分店和一個新的“我們烹調(diào)雞肉的方法最科學(xué)，風(fēng)味最獨特”的產(chǎn)品宣傳計劃。這一戰(zhàn)略目標的制定和實施給肯德基帶來了新的機會和生命，使其渡過了困難時期，重新走向發(fā)展的道路。另一個典型人物是肯德基公司東南亞地區(qū)副總經(jīng)理托尼王，他不僅是一個冒險家，還是一個實干家，他把在中國開發(fā)肯德基炸雞這一事業(yè)當作是對他個人的挑戰(zhàn)，把在中國建立第一個西方風(fēng)味快餐店的機會視作一個歷史性的機會。在他對東南亞地區(qū)及后來打入中國的肯德基業(yè)務(wù)經(jīng)營中，我們不難看出他的出色的管理才能和超人智慧以及對事業(yè)的執(zhí)著精神，尤其在打入中國市場這一使命中，從開始了解中國歷史、文化背景、風(fēng)俗習(xí)俗，到公司的選址、找合伙人、簽約，到最終的開業(yè)經(jīng)營，我們都不難看出：決策過程的規(guī)范、戰(zhàn)略目標與行動的一致性和企業(yè)家的精明和韌性。在復(fù)雜多變的內(nèi)外經(jīng)濟條件下，企業(yè)的生存和發(fā)展與企業(yè)家的決斷、魄力、意志和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是分不開的，肯德基的成功就充分說明了這一點。特許經(jīng)銷的經(jīng)營方式：所謂特許專營是獨家經(jīng)營的種類之一，廣泛應(yīng)用于快餐、軟飲料、餐館、汽車旅館、汽油、汽車等行業(yè)。在特等專營中，特許人與被特許人簽訂合同，規(guī)定特許人在一定條件下準許被特許人用特許人的商標、牌號經(jīng)營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)或推銷該商品牌號的商品。對特許人來說，特許專營關(guān)系可為自己生產(chǎn)的產(chǎn)品提供銷路和生產(chǎn)廠家，從而以最小的投資獲取最大的市場份額出讓特許權(quán)曾經(jīng)為肯德基在國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展中起了主要作用，這一方法在國際業(yè)務(wù)的擴展中也發(fā)揮了巨大作用。這種方式可以有效地避免政治風(fēng)險和文化差異，還可以用很少的投資確保一定的固定收入，從而大大增加了現(xiàn)有股本金的盈利率。在肯德基的發(fā)展史中，我們不難看出，出讓特許權(quán)這一方式起了重要的不可忽視的作用。三 具體設(shè)計報告內(nèi)容1環(huán)境分析：中國作為五千年的文化古國，餐飲業(yè)的發(fā)展也是源遠流長。然而今天，當我們咋在大街上各式各樣的餐館用餐時，不難發(fā)現(xiàn)充斥于每一個大中型城市的是肯德基，麥當勞，必勝客，星巴克等等。而真正意義上遍布中國的餐飲品牌幾乎沒有是土生土長中國制造的。這是現(xiàn)在中國餐飲業(yè)不得不去面對的一個現(xiàn)實。一是缺乏品牌營銷意識：品牌營銷是通過品牌實力的積聚，塑造良好的品牌形象，從而建立顧客忠誠度，形成品牌優(yōu)勢，再通過品牌優(yōu)勢的維持與強化，最終實現(xiàn)創(chuàng)立名牌與發(fā)展品牌。二是缺乏文化內(nèi)涵羽企業(yè)形象支持:品牌應(yīng)是某一企業(yè)文化或者產(chǎn)品文化，服務(wù)文化的象征，創(chuàng)建優(yōu)秀品牌的關(guān)鍵在于文化的神話和升華。三是中國餐飲品牌資產(chǎn)管理滯后，知名品牌是餐飲業(yè)的無形資產(chǎn)，具有很大的經(jīng)濟價值，現(xiàn)在越來越多的目光關(guān)注于品牌價值。四是中國餐飲業(yè)品牌推廣力不夠，肯德基可以占領(lǐng)全球市場，發(fā)展成為全球性的跨國公司，而我國餐飲業(yè)的民族品牌走出國門這卻難得一見。2肯德基的STP分析：肯德基于1987 年11 月12 日在中國北京前門開設(shè)第一家快餐店，是第一家進入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團。歷經(jīng)6年的摸索，至1992 年全國餐廳總數(shù)為10 家。1996 年6 月25日，肯德基中國第100 家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入到一個新的階段。從2002年每月9 家連鎖店開張的速度到2003 年每月25 家連鎖店開張，速度越來越快。截止2004 年12 月14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達到了1200 家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200 家店，肯德基用了17 年時間；在1997～2004 年的黃金發(fā)展期，肯德基從216 家速增至1200 家，年均新增店140 家以上，年均增長速度高達70％。市場細分：“家”在中國人心目中有特殊的意義。肯德基以家庭成員為主要目標消費者，推廣的重點是較容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，以此影響其他年齡層家庭成員的光臨?？系禄苍趦和櫩蜕匣ㄙM大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，希望通過小孩帶動整個家庭成員到店中接受溫馨的服務(wù)。目標市場選擇：肯德基于2005 年在中國展開了“新快餐運動”的本土品牌活化運動?！靶驴觳瓦\動”是肯德基針對中國消費者打造，目的是為了更加符合消費者的健康生活需求，樹立營養(yǎng)健康的新形象?！靶驴觳汀笨梢愿爬椋好牢栋踩⒏哔|(zhì)快捷；營養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限。保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點：順應(yīng)現(xiàn)代人的生活節(jié)奏，提供快速便捷的餐飲，采用工業(yè)化、標準化生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定，又與“傳統(tǒng)洋快餐”有著顯著的不同點。市場定位：以滿意為中心的顧客價值鏈管理。盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。（1）家庭化的目標市場?？系禄曰仡^率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費者目前已經(jīng)占了30％～40％，這構(gòu)成了肯德基主要的目標市場。（2）“烹雞專家”的定位?？系禄望湲攧谠诙ㄎ簧洗嬖诤艽蟮牟町悾湲攧谝耘Ｈ鉃檩^為適合歐美人，肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處于不利的競爭位置。近年來，麥當勞強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此，肯德基60 年烹雞經(jīng)驗無法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更無從模仿。（3）顧客為中心的營銷。對于肯德基而言，營銷意味著創(chuàng)新。永遠不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。3肯德基的4p分析：產(chǎn)品：肯德基的產(chǎn)品線比較豐富，囊括了我們飲食的每個方面，葷素搭配均有，特色注釋，精選配餐，美味小食，飲料，天地一應(yīng)具有；肯德基每個月都在推陳出新，在洋快餐中甚至說在整個快餐業(yè)界的對于新食的研究上來看，不能不說他是其中的少之佼佼者。在中國目前推出了許多的產(chǎn)品，其中包括吮指原味雞，勁脆香辣雞腿堡，墨西哥老北京雞肉卷，新奧爾良烤雞翅，香辣雞翅，川辣嫩牛五方，至珍全蝦堡，芙蓉鮮蔬湯。香甜粟米棒，胡蘿卜餐包等等。價格：價格策略是一個企業(yè)在各種決策中最關(guān)鍵的一環(huán)，對于一個商品而言，并沒有絕對意義上的最高價格，而是對于每個顧客制定最貼近他們心里的預(yù)期價格，所以，一個企業(yè)要很清楚的了解到商品對于顧客的價值是什么，中國市場具有多層次多元化的特征，各個區(qū)域市場之間的差別非常大，這就給肯德基定價出了一個難題?？系禄谌珖械目觳偷甑膬r格都是一樣的，也就是說采取了統(tǒng)一價格的做法。他們通過快餐的密度來調(diào)節(jié)或適應(yīng)各個區(qū)域市場的差異，來解決各地市場購買力不覺得問題，在經(jīng)濟發(fā)達的城市，快餐店的密度就大一些；在經(jīng)濟欠發(fā)達的城市，密度就小一些。用這種方式來保證每家餐廳都有很好的業(yè)績和客流，從而維護自己的品牌形象，如果在經(jīng)濟不發(fā)達的城市，定價不低，密度不減，則由于當?shù)氐南M水平較低，必然會