【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)管理部門人員經(jīng)常面臨的一個問題，公司長期以來在這個問題上忽略管理，所以造成存貨產(chǎn)品積壓、資金周轉(zhuǎn)不暢等一系列問題，最終影響產(chǎn)品的經(jīng)濟效益和公司的良好運行。在傳統(tǒng)做法上，生產(chǎn)數(shù)量由公司主管一人敲定，這種“閉門造車”的做法很不妥。生產(chǎn)數(shù)量大小，主要取決于市場需求大小。這樣的做法對市場很難有深入了解，極易出現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量制定的盲目性，導(dǎo)致生產(chǎn)決策與現(xiàn)實市場的脫節(jié)。未能充分利用第三方的物流管理目前，物流管理水平己成為降低成本、追求利潤最大化的重要競爭途徑。從我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，我國自營物流最為普遍，第三方物流發(fā)展滯緩。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿將物流交給第三方，這不僅僅是價格問題，更重要的是其商業(yè)秘密不可為他人所知。由此，第三方物流服務(wù)市場十分有限。（三）存貨管理流程存在的問題分析公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)不能很好的適應(yīng)存貨管理，表現(xiàn)有以下兩點:局部利益與整體利益沖突公司目前每一項業(yè)務(wù)都有一個專門的部門負責(zé)，資源分散在各個部門，各部門員工的工作內(nèi)容僅僅局現(xiàn)于那些直接與本部門特性相關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)人員大多只關(guān)注如何加工好產(chǎn)品，很少了解產(chǎn)品的銷售、退貨以及存貨情況；而銷售人員更多地關(guān)心產(chǎn)品的銷售，很少了解產(chǎn)品本身的質(zhì)量。各部門目標(biāo)利益是相互沖突的，他們所關(guān)心的只是局部利益而不是公司的整體利益。信息不能充分共享現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，條塊分割相當(dāng)嚴(yán)重，公司的信息不能充分共享。主要表現(xiàn)如下: ①牽扯到存貨的部門多并且業(yè)務(wù)處理和操作工序繁雜，統(tǒng)計匯總工作量大、信息可靠程度不高。②各部門之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。③各種經(jīng)營決策所需的數(shù)據(jù)采集困難、很難及時獲取所需數(shù)據(jù)。四、通過企業(yè)實施庫存管理成效及啟示。企業(yè)的存貨需要占量大量的流動資金，一般地說，企業(yè)存貨占用的流動資金占整個流動資金的絕大部分。從保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要來說，存貨要求充足、完備；而從節(jié)約流動資金的角度來說，存貨少一些為好(一般以滿足最低需要，比較合理)。因此，科學(xué)、合理地保持存貨量既要基本滿足生產(chǎn)需要，又能盡可能地節(jié)約資金占用，是企業(yè)決策和現(xiàn)代化管理的客觀要求，也是保證企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的物質(zhì)基礎(chǔ)。在市場形勢多變，市場競爭激烈的情況下，存貨既可作為季節(jié)性或不均衡生產(chǎn)的緩沖器，也是需求與供應(yīng)不平衡的調(diào)節(jié)器，是企業(yè)、產(chǎn)、供銷三個環(huán)節(jié)，實物量和價值量的體現(xiàn)。目前，大多數(shù)企業(yè)面臨高負債經(jīng)營，合理儲備存貨，就可以直接節(jié)約資金，降低資金成本，增加盈利。因此，認真地研究企業(yè)存貨決策，對于加強企業(yè)管理，提高資金使用率，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟效益，具有重要的經(jīng)濟意義。第三篇：沃爾瑪零庫存管理案例案例：沃爾瑪在全美有３０００多家分店，在海外擁有１０００多家連鎖店，規(guī)模如此巨大，卻仍能”天天平價”。沃爾瑪之所以能天天低價，是因為它比競爭對手成本低，商品周轉(zhuǎn)快。沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。統(tǒng)一訂購商品到配送中心后，再根據(jù)每個分店需求配送。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年節(jié)省數(shù)以百萬美元的倉儲費。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)格拉斯曾說：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！膘`活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。商品供應(yīng)系統(tǒng)協(xié)調(diào)運行要求建立在各個環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資４億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球４０００多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。８０年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)ＥＤＩ與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令、獲取收據(jù)和裝運清單等。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢。從上可知沃爾瑪能以低價取勝，首先得益于完善的物流管理系統(tǒng)與高質(zhì)量的信息系統(tǒng)使其成功地實現(xiàn)了零庫存。這兩大系統(tǒng)成功整合了零售商、并創(chuàng)造了它獨特的物流模式。它的內(nèi)部物流網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)可使采購庫存、訂貨配送和銷售一體化。配送中心的設(shè)置布點，通訊衛(wèi)星的信息傳輸，以及交叉配送以省略庫存和分揀作業(yè)等等，從各個細節(jié)節(jié)省成本，獲取低價競爭優(yōu)勢。第四篇：庫存管理服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫存給“品牌代理商、加盟商”開啟一道良方20101008 21:19:51| 分類： 營銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫存管理 庫存控制 買貨 選貨 |字號大中小 訂閱庫存不是個新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫存，對目前國內(nèi)很多鞋服企業(yè)來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達兩個多億！應(yīng)收帳款近3個億！有的區(qū)域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭吵，業(yè)已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代理商，都可謂夢寐以求！區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無論是市場網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實現(xiàn)了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時期迅速形成。隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長，必須提前進行研發(fā)預(yù)測和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預(yù)測市場需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會便應(yīng)運而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會已提前到3月份，遠期預(yù)測的時間跨度達到半年多！而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會模式也無非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到貨！”。與此同時，繁榮促進競爭！為了盡快搶占市場份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過期貨訂貨會進行規(guī)?；咒N，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠期預(yù)測的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！正所謂治水必治源。通過對區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉庫存；第二關(guān)、三級組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷貨與庫存并生；第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯過銷售季節(jié)導(dǎo)致過季庫存；第四關(guān)、動銷管理：銷售乏力，動態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫存；第五關(guān)、庫存處理：缺乏系統(tǒng)的庫存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。必須注意的是，五個環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動，才能湊效。五關(guān)聯(lián)動治庫存第一關(guān)：指標(biāo)制定——三方指標(biāo)測算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬?，F(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。據(jù)