【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)管理部門(mén)人員經(jīng)常面臨的一個(gè)問(wèn)題，公司長(zhǎng)期以來(lái)在這個(gè)問(wèn)題上忽略管理，所以造成存貨產(chǎn)品積壓、資金周轉(zhuǎn)不暢等一系列問(wèn)題，最終影響產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益和公司的良好運(yùn)行。在傳統(tǒng)做法上，生產(chǎn)數(shù)量由公司主管一人敲定，這種“閉門(mén)造車”的做法很不妥。生產(chǎn)數(shù)量大小，主要取決于市場(chǎng)需求大小。這樣的做法對(duì)市場(chǎng)很難有深入了解，極易出現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量制定的盲目性，導(dǎo)致生產(chǎn)決策與現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的脫節(jié)。未能充分利用第三方的物流管理目前，物流管理水平己成為降低成本、追求利潤(rùn)最大化的重要競(jìng)爭(zhēng)途徑。從我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，我國(guó)自營(yíng)物流最為普遍，第三方物流發(fā)展滯緩。和瑞公司有自己的小而全的物流，而不愿將物流交給第三方，這不僅僅是價(jià)格問(wèn)題，更重要的是其商業(yè)秘密不可為他人所知。由此，第三方物流服務(wù)市場(chǎng)十分有限。（三）存貨管理流程存在的問(wèn)題分析公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)不能很好的適應(yīng)存貨管理，表現(xiàn)有以下兩點(diǎn):局部利益與整體利益沖突公司目前每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都有一個(gè)專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)，資源分散在各個(gè)部門(mén)，各部門(mén)員工的工作內(nèi)容僅僅局現(xiàn)于那些直接與本部門(mén)特性相關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)人員大多只關(guān)注如何加工好產(chǎn)品，很少了解產(chǎn)品的銷售、退貨以及存貨情況；而銷售人員更多地關(guān)心產(chǎn)品的銷售，很少了解產(chǎn)品本身的質(zhì)量。各部門(mén)目標(biāo)利益是相互沖突的，他們所關(guān)心的只是局部利益而不是公司的整體利益。信息不能充分共享現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，條塊分割相當(dāng)嚴(yán)重，公司的信息不能充分共享。主要表現(xiàn)如下: ①牽扯到存貨的部門(mén)多并且業(yè)務(wù)處理和操作工序繁雜，統(tǒng)計(jì)匯總工作量大、信息可靠程度不高。②各部門(mén)之間信息交換緩慢、信息傳遞失真等。③各種經(jīng)營(yíng)決策所需的數(shù)據(jù)采集困難、很難及時(shí)獲取所需數(shù)據(jù)。四、通過(guò)企業(yè)實(shí)施庫(kù)存管理成效及啟示。企業(yè)的存貨需要占量大量的流動(dòng)資金，一般地說(shuō)，企業(yè)存貨占用的流動(dòng)資金占整個(gè)流動(dòng)資金的絕大部分。從保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要來(lái)說(shuō)，存貨要求充足、完備；而從節(jié)約流動(dòng)資金的角度來(lái)說(shuō)，存貨少一些為好(一般以滿足最低需要，比較合理)。因此，科學(xué)、合理地保持存貨量既要基本滿足生產(chǎn)需要，又能盡可能地節(jié)約資金占用，是企業(yè)決策和現(xiàn)代化管理的客觀要求，也是保證企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)。在市場(chǎng)形勢(shì)多變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，存貨既可作為季節(jié)性或不均衡生產(chǎn)的緩沖器，也是需求與供應(yīng)不平衡的調(diào)節(jié)器，是企業(yè)、產(chǎn)、供銷三個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)物量和價(jià)值量的體現(xiàn)。目前，大多數(shù)企業(yè)面臨高負(fù)債經(jīng)營(yíng)，合理儲(chǔ)備存貨，就可以直接節(jié)約資金，降低資金成本，增加盈利。因此，認(rèn)真地研究企業(yè)存貨決策，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)管理，提高資金使用率，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的經(jīng)濟(jì)意義。第三篇：沃爾瑪零庫(kù)存管理案例案例：沃爾瑪在全美有３０００多家分店，在海外擁有１０００多家連鎖店，規(guī)模如此巨大，卻仍能”天天平價(jià)”。沃爾瑪之所以能天天低價(jià)，是因?yàn)樗雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本低，商品周轉(zhuǎn)快。沃爾瑪繞開(kāi)中間商，直接從工廠進(jìn)貨。統(tǒng)一訂購(gòu)商品到配送中心后，再根據(jù)每個(gè)分店需求配送。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存”的做法使沃爾瑪每年節(jié)省數(shù)以百萬(wàn)美元的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)格拉斯曾說(shuō)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！膘`活高效的物流配送系統(tǒng)是沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。商品供應(yīng)系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)行要求建立在各個(gè)環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資４億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球４０００多家門(mén)店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。８０年代末，沃爾瑪開(kāi)始利用電子交換系統(tǒng)ＥＤＩ與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令、獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反映系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致，提高了效率，降低了成本，使得沃爾瑪所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。從上可知沃爾瑪能以低價(jià)取勝，首先得益于完善的物流管理系統(tǒng)與高質(zhì)量的信息系統(tǒng)使其成功地實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。這兩大系統(tǒng)成功整合了零售商、并創(chuàng)造了它獨(dú)特的物流模式。它的內(nèi)部物流網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)可使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨配送和銷售一體化。配送中心的設(shè)置布點(diǎn)，通訊衛(wèi)星的信息傳輸，以及交叉配送以省略庫(kù)存和分揀作業(yè)等等，從各個(gè)細(xì)節(jié)節(jié)省成本，獲取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四篇：庫(kù)存管理服裝公司如何科學(xué)訂貨、控制庫(kù)存給“品牌代理商、加盟商”開(kāi)啟一道良方20101008 21:19:51| 分類： 營(yíng)銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫(kù)存管理 庫(kù)存控制 買(mǎi)貨 選貨 |字號(hào)大中小 訂閱庫(kù)存不是個(gè)新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫(kù)存，對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)卻仍然很新鮮。特別是筆者所見(jiàn)的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過(guò)或正在經(jīng)歷著渠道的庫(kù)存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然訂貨總額接近10個(gè)億，但其渠道庫(kù)存就達(dá)兩個(gè)多億！應(yīng)收帳款近3個(gè)億！有的區(qū)域庫(kù)存、欠款年年增高，代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊，對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫(kù)存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵，業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。很顯然，代理商的不良庫(kù)存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫(kù)存的方法，無(wú)論之于品牌商還是代理商，都可謂夢(mèng)寐以求！區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無(wú)論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂(lè)”的時(shí)代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷售終端也就在一千個(gè)左右，銷售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè)，銷售額則超過(guò)十倍的增長(zhǎng)！許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)模化正是在這一時(shí)期迅速形成。隨著規(guī)模化分銷持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng)，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求；分銷渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多！而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè)、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會(huì)模式也無(wú)非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到貨！”。與此同時(shí)，繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)！為了盡快搶占市場(chǎng)份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時(shí)候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫(kù)存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動(dòng)銷的掌控不力，巨額的惡性庫(kù)存就成為必然。由此可見(jiàn)，在區(qū)域代理模式下，通過(guò)期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)?；咒N，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫(kù)存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無(wú)孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫(kù)存幾乎陰魂不散。因此，庫(kù)存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效！正所謂治水必治源。通過(guò)對(duì)區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫(kù)存的滋生主要集中在前后共五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如圖示一：滋生代理商惡性庫(kù)存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實(shí)際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉(cāng)庫(kù)存；第二關(guān)、三級(jí)組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對(duì)路造成滯銷庫(kù)存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷貨與庫(kù)存并生；第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯(cuò)過(guò)銷售季節(jié)導(dǎo)致過(guò)季庫(kù)存；第四關(guān)、動(dòng)銷管理：銷售乏力，動(dòng)態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫(kù)存；第五關(guān)、庫(kù)存處理：缺乏系統(tǒng)的庫(kù)存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。必須注意的是，五個(gè)環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫(kù)存，必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動(dòng)，才能湊效。五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫(kù)存第一關(guān)：指標(biāo)制定——三方指標(biāo)測(cè)算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會(huì)，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說(shuō)到動(dòng)情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無(wú)措。原來(lái)，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬(wàn)漲到去年的3000萬(wàn)；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場(chǎng)開(kāi)拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫(kù)存將近1000萬(wàn)，被加盟商欠近400萬(wàn)，欠總部500萬(wàn)?，F(xiàn)在總部給出的指標(biāo)是3800萬(wàn)，本季30%的定金300多萬(wàn)還沒(méi)有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭(zhēng)吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來(lái)。據(jù)