【文章內(nèi)容簡介】 策略和技巧來表明立場和擺脫不必要的責(zé)任，維護(hù)自身的利益。商4567第三篇：國際商務(wù)談判期末案例國際商務(wù)談判期末案例案例一：經(jīng)理層的尷尬這個案例主要是針對管理層在談判中有關(guān)信任的討論與分析。我們身處于一個商業(yè)高度發(fā)達(dá)的信息社會里，在這個市場上的所有公司都在競爭的激流里碰撞、牽制、合作和淘汰。本案例的公司就處于一個競爭對手林立的時期，其主要的買家（軍方和政府）的購買量逐漸下降，為了緩解壓力避免淘汰，決策者裁減員工25％、資本支出削減75％和巨大的人事調(diào)動。在這樣的背景下，面臨最大壓力的是經(jīng)理層。經(jīng)理層上面有董事會，直接將目標(biāo)下達(dá)到經(jīng)理層。在我們的現(xiàn)實的公司企業(yè)中，董事會是訂立目標(biāo)，并加以期限讓經(jīng)理層完成，如國外的日化巨頭寶潔。而且董事會給出的實現(xiàn)目標(biāo)的條件是有限的，很少在乎你實現(xiàn)目標(biāo)的過程，最看重的是你能否實現(xiàn)目標(biāo)和超額完成多少，這樣的壓力直接加在經(jīng)理層上。案例中董事會要求總經(jīng)理在第二年提高利潤增長幅度，并且明確告訴總經(jīng)理如果不能實現(xiàn)這一目標(biāo)，董事會將要求總經(jīng)理辭職。而且在這一年里，實現(xiàn)設(shè)備的更新和擴充是不現(xiàn)實的而且董事會更加不會通過巨額的資本投入。所以重重的壓力就壓在了經(jīng)理的身上。在總經(jīng)理接到目標(biāo)后，需要將這個方向與同級與下級開會討論分析，制定適合的計劃并將更細(xì)的任務(wù)分配下去，案例中總經(jīng)理接到任務(wù)后立即在經(jīng)理層召開會議，商討如何完成董事會定下的目標(biāo)。在這樣的背景下，會議毫無疑問是要舉行的。但這個經(jīng)理層討論組中，人與人之間的信任程度高低是這個會議是否成功的關(guān)鍵、是這個目標(biāo)任務(wù)分配是否順利的關(guān)鍵、更是能否完成讓公司完成目標(biāo)的關(guān)鍵。本案例中討論的重點就是信任程度的高低與結(jié)果好壞的關(guān)系。，低信任水平小組。低信任水平小組的成員拒絕深入探討公司面對的局面，他們會在會上所做的是不斷指責(zé)總經(jīng)理和董事會的短見。最后的結(jié)果是總經(jīng)理無法按照董事會的意圖使參會人員達(dá)成一致，無奈之中只好采用強硬手段再加上解雇的暗示來形成一個決議。而副總經(jīng)理們十分不情愿地在少數(shù)幾個方案中選出一個方案，進(jìn)一步壓縮生產(chǎn)線，重視利潤率高的產(chǎn)品生產(chǎn)，或者再一次大幅度裁員。在工作學(xué)習(xí)中，這樣低信任水平討論“小組”的情況比比皆是。1996年娃哈哈與達(dá)能達(dá)成合作協(xié)議，在長達(dá)十年的合作里兩邊并沒有培養(yǎng)出較高的信任水平。在十年后，達(dá)能欲低價收購?fù)薰r，娃哈哈與達(dá)能斷裂合作，并爆發(fā)了相互指責(zé)的口水戰(zhàn)。娃哈哈指出他們原本合作的目的是以市場換取技術(shù)，但在與達(dá)能長達(dá)十年的合作中并沒有在達(dá)能身上取得很好的現(xiàn)金生產(chǎn)技術(shù)，故合作斷裂；達(dá)能則表示娃哈哈違反了當(dāng)初的合作協(xié)議，沒有很好的完成當(dāng)初說好的，故合作中斷并將娃哈哈送上法庭。可見在此案例中兩者是合作者，就像一個討論組中的兩個人。他們互相指責(zé)對方的不對之處，并沒有提出對于合作有益的建議。他們之間的合作斷裂可見他們之間的信任水平極低，而且可以說是無信任水平。另一個例子在生活中經(jīng)常發(fā)生。在旅行中經(jīng)常會在這樣、那樣的選擇中進(jìn)行成員之間的小組討論。低水平信任程度對討論的過程與結(jié)果有著巨大的影響，如前一年本人和三友人出國旅游時，開始我們之間并沒有培養(yǎng)出高水平的信任程度，所以在剛剛到達(dá)國外的第一站討論如何進(jìn)行旅游路線時，發(fā)生了不愉快的經(jīng)歷。有人提出自駕車先向南行駛、有人反對并表示搭乘公共交通向中部進(jìn)發(fā)、而我的建議是選擇自駕車先在首都停留幾天休整一下再出發(fā)。在各種意見中我們出現(xiàn)了抱怨與不滿，有事還有簡單的指責(zé)。在低信任水平影響下，我們沒有提出很好的建議（不過很快我們就調(diào)整好了）。在上面的兩個企業(yè)與生活的例子中，我們得出低信任水平討論小組出現(xiàn)的原因：，組員間互相埋怨，無法從整體情況出發(fā)分析情況。，因為他們認(rèn)為責(zé)任不是個人的，沒有集體意識。，僅僅看到目標(biāo)而不愿提出可行的方案。，高信任水平小組。他們在分析公司面對的問題時表現(xiàn)出充分的理解，盡管他們也對不能實現(xiàn)設(shè)備的廣信和擴充表現(xiàn)出失望的情緒。他們提出了一些有助于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的方案：將附近空閑的廠房出租，更多的使用半加工和全部完工的產(chǎn)品等。經(jīng)理們還提出選擇有市場前景的新產(chǎn)品，加快這些產(chǎn)品從開始到生產(chǎn)的進(jìn)程。他們還同意重新修訂短期和長期的計劃，并打算向董事會提出他們的全新觀點。因為好的例子很多，比如很多大型跨國集團(tuán)的管理層內(nèi)部都有很高的信任程度，比如寶潔、聯(lián)合利華和麥當(dāng)勞等。他們的企業(yè)文化中很強調(diào)的就是人與人之間的信任，極力在公司內(nèi)部營造出家庭的氣氛提高員工之間的信任程度。如麥當(dāng)勞，在入職時每一位員工都會進(jìn)行入職培訓(xùn)，開始就讓每一個基層員工有一種信任度。在進(jìn)一級的晉升中，還有各種的培訓(xùn)加強你與管理層的信任度。所以在麥當(dāng)勞工作中，如果遇到一些難題而且需要多人合作解決時，每一個成員都極少指責(zé)對方，反而是積極提出解決方案和著手開始解決難題。經(jīng)過分析高信任水平小組，得出以下原因。，是他們互相幫助，重視集體利益。，而是把注意力放在一系列的目標(biāo)上，既有短期的也有長期的。，選出有希望的方案，并制定出可行的行動方案。，是每個部門都發(fā)揮自己的作用。此案例我們首先要認(rèn)識什么事信任。有人有一下解釋：向別人暴露你的易受傷之處，而此人的行為不在你的控制之下。如果此人濫用或者沒有能夠保護(hù)你的易受傷之處，你講因此而遭受懲罰，損失或者被剝奪幸福和快樂；如果此人按照你的意愿行事或者保護(hù)了你的易受傷之處，你可能獲得利益，回報或者滿足將大大超過你所受到的傷害。我們也知道信任是決定人們關(guān)系的基本因素，所以在以上案例中信任在討論小組才有如此大的影響作用。我們最像知道的是如何增進(jìn)相互信任，提出以下幾點建議：，建立信任獎勵機制。，逐漸在人們的觀念上建立信任的信心。，如果有不信任的情緒存在，不要回避而應(yīng)當(dāng)與對方開誠布公地討論引發(fā)不信任的原因是什么，因為不信任是由于相互不理解和誤會造成的。案例二：公司政策本案例的內(nèi)容是湯姆的車子損壞了，向調(diào)停員協(xié)調(diào)保險賠償?shù)慕痤~多少中，湯姆如何利用對方保險公司的政策盡可能爭取多的賠償。第一回合：開始調(diào)停員出價3300美元，湯姆表示要4000美元。調(diào)停員表示不可接受，湯姆表示價格不是最重要，他只是需要一個合理的賠償。調(diào)停員表示最多3500美元，這是公司政策規(guī)定的。在第一回合的談判中，湯姆給出了心中的理想價格4000美元。而對方調(diào)停員表示他必須按照公司的規(guī)定，最高只能給出3500美元的價格。從中我們可見兩人都有其理由，我們并不能怪責(zé)調(diào)停員太摳門，因為調(diào)停員也只是公司的一個員工，其必須按照公司的政策行事。所以在第一回合中，湯姆似乎處于劣勢。但湯姆把握了談判的最基本的一點，就是堅持自己的目標(biāo)，并不容易的放棄。第二回合：湯姆表示太低，讓對方告訴其3500美元是如何計算出來。對方表示3500美元是公司政策最高的賠償金額，對方可以接受也可以拒絕。湯姆表示對對方的理解，尊重對方按照公司政策行事。然后再約對方調(diào)停員其他時間再商談。在第二回合的談判中，對方調(diào)停員表現(xiàn)出對談判不耐放的態(tài)度，告訴對方要么接受要么拒絕。此時湯姆表現(xiàn)出理解和尊重的態(tài)度，這非常符合談判中的合作原則談判法：。湯姆在這一回合中，做到了理解對方，讓對方有了重新回到談判桌的信心。然后湯姆表示另約時間再談判。第三回合：湯姆非常尊重對方調(diào)停員對公司政策的堅持，所以利用公司的政策將價格一步步提高到自己的理