【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 化融合的人員離開企業(yè)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么，給員工行為實(shí)施強(qiáng)化時(shí)，要注意幾點(diǎn)：①應(yīng)具有針對(duì)性，使被強(qiáng)化者能從中體會(huì)到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會(huì)的承認(rèn)，被強(qiáng)化者就會(huì)有一種成就感，激勵(lì)他行為的再生。②應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預(yù)測(cè)強(qiáng)化的盜用。③注意強(qiáng)化的時(shí)效性，要及時(shí)強(qiáng)化，這樣才能給人以深刻的印象。④強(qiáng)化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來，要考慮被強(qiáng)化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念。從而使企業(yè)的價(jià)值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。以強(qiáng)制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時(shí)又難以接受新的價(jià)值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對(duì)外界的適應(yīng)能力。第二篇：企業(yè)文化與企業(yè)精神企業(yè)文化與精神提到文化與精神，我最先聯(lián)想到的是一部電視劇相信大家對(duì)一部電視劇非常熟悉，里面有這樣的詞句，“古代劍客們?cè)谂c對(duì)手狹路相逢時(shí)不管對(duì)手有多么強(qiáng)大就算對(duì)手是天下第一劍客明知不敵也要亮出自己的寶劍即便是倒在對(duì)手的劍下，也雖敗猶榮”這就是亮劍精神，誠然，軍隊(duì)有軍隊(duì)的精神，民族有民族的精神，企業(yè)有企業(yè)的精神！首先，我們要了解，什么是精神，它是一種群體意識(shí)形態(tài)的文化，一般指群體的意識(shí)，思維活動(dòng)和心理狀態(tài)。一那么什么是企業(yè)精神？ 企業(yè)精神是指企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，并經(jīng)過精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風(fēng)貌。教材給的定義是是指在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)踐中逐步形成的具有本企業(yè)特色的共同思想，作風(fēng)，價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。二企業(yè)文化的產(chǎn)生企業(yè)文化理論源于美日比較管理學(xué)熱潮的興起。企業(yè)文化理論的形成，起源于日本經(jīng)濟(jì)的崛起和美國的思考所引起的美日管理學(xué)的比較。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國成為世界頭號(hào)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，而日本作為戰(zhàn)敗國政治、經(jīng)濟(jì)、文化都曾受到嚴(yán)重打擊，幾乎到處都是一片廢墟，百廢待興。1952年，而美國則是3457億美元，日本的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值只有200美元，而美國已達(dá)到2194美元。但就是這個(gè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)幾乎為零的彈丸小國，60年代經(jīng)濟(jì)起飛，70年代安然渡過石油危機(jī)，1980年國內(nèi)生產(chǎn)總值卻高達(dá)10300萬億美元，%，在不足20年的時(shí)間里，不但趕上了西方發(fā)達(dá)國家，而且一躍成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國，創(chuàng)造了20世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)的一大奇跡。美國人在震驚之余開始思考日本人憑借什么來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和崛起？是什么力量促使了日本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、高速增長？美國的經(jīng)濟(jì)增長速度為什么會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本？70年代末、80年代初，美國派出了由幾十位社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、文化學(xué)、管理學(xué)方面的專家學(xué)者組成考察團(tuán)，赴日本進(jìn)行考察研究。沃格爾在談到研究日本的目的和意義時(shí)，明確表示“是為了促進(jìn)美國的復(fù)興”[2]。美國專家學(xué)者的考察結(jié)果表明，美國經(jīng)濟(jì)增長速度低于日本的原因，不是科學(xué)技術(shù)落后，也不是財(cái)力、物力缺乏，而是因?yàn)槊绹髽I(yè)的管理與日本企業(yè)的管理之不同。其中更深層次的原因，則是兩國的文化差異，日本經(jīng)濟(jì)的崛起和騰飛，內(nèi)在原因是在日本企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這個(gè)內(nèi)在因素就是日本的企業(yè)文化、企業(yè)精神?！叭毡救酥匀绱顺晒?，主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強(qiáng)烈而又凝聚的文化。不僅是單個(gè)企業(yè)具有強(qiáng)烈的文化，而且企業(yè)界、銀行界以及政府之間在文化上的聯(lián)系也是十分強(qiáng)有力的”，日本企業(yè)文化從總體來看表現(xiàn)為員工對(duì)企業(yè)的忠誠、強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，以及日本人所特有的拚命奮斗、自強(qiáng)不息的創(chuàng)新開拓精神等，日本企業(yè)在管理中經(jīng)常培育職工的這些精神。不難看出，無論任何角度或?qū)用娑贾苯踊蜷g接地與日本這一因素相關(guān)，是日本的挑戰(zhàn)逼出了美國重塑企業(yè)文化的“管理革命”，是日本企業(yè)文化模式構(gòu)成了美國的參照系和反思源。企業(yè)管理新潮流的“四重奏”，標(biāo)志著企業(yè)文化理論的誕生。美國學(xué)者通過對(duì)日本的企業(yè)文化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查、總結(jié)、研究、分析，并進(jìn)行理論上的概括，上升到理論高度，使之成為可以指導(dǎo)美國企業(yè)管理改革的管理理論。20世紀(jì)80年代以來，美國管理界接連出現(xiàn)四部關(guān)于企業(yè)文化的重要著作，被稱為企業(yè)管理新潮流的“四重奏”。這四部著作分別是（1）威廉大內(nèi)著的《Ｚ理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。作者在美日對(duì)比基礎(chǔ)上詳盡剖析了美國“A型”模式和日本“J型”模式，進(jìn)而為美國企業(yè)構(gòu)劃了一個(gè)兼有美日所長的“Z型文化”新模式：長期或終身雇傭制；長期考核和逐級(jí)晉升制；培養(yǎng)能適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；集體研究與個(gè)人負(fù)責(zé)相結(jié)合的決策；樹立員工平等觀念；企業(yè)以價(jià)值觀為首要目標(biāo)。[4]（2）查理德帕斯卡爾和安東尼阿索斯合著的《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》。該書最大貢獻(xiàn)在于提出了企業(yè)成功不可忽視的七個(gè)變量（“麥肯齊7S框架”），即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制、人員、作風(fēng)、技能、共同的價(jià)值觀，這7個(gè)方面是導(dǎo)致企業(yè)成功不可缺少的因素，其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制是“硬”性的；作風(fēng)、人員、技能和共同的價(jià)值觀，則是“軟”性的，認(rèn)為美國企業(yè)比較重視前者，日本企業(yè)則特別重視后者，注意到“來自我們社會(huì)內(nèi)部價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，這種轉(zhuǎn)變使人們對(duì)企業(yè)抱有另外的期望，并想從工作本身尋求另外的意義”，日本企業(yè)充滿活力、人文色彩濃厚的根源即在于此。[5]（3）泰倫斯狄爾和愛倫肯尼迪合著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》。這是第一部把企業(yè)文化作為系統(tǒng)理論加以研究的著作。作者認(rèn)為，企業(yè)文化理論體系包括企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、儀式和文化網(wǎng)絡(luò)五要素，其核心是價(jià)值觀。書中響亮地提出了“杰出而成功的公司大都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化”的命題。全書從企業(yè)表層外部環(huán)境到中層組織系統(tǒng)、企業(yè)制度再到深層價(jià)值觀念和心理態(tài)度，作了生動(dòng)而全面的闡述，有較強(qiáng)的權(quán)威性。（4）托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼合著的《尋求優(yōu)勢(shì)——美國成功公司的經(jīng)驗(yàn)》（又譯為《成功之路》）。[3]通過對(duì)全美62家最成功企業(yè)的調(diào)查和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，作者歸納出美式企業(yè)文化八大特征：樂于采取行動(dòng)，接近顧客；自主和企業(yè)家精神；通過發(fā)揮人的因素來提高生產(chǎn)率；領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以價(jià)值準(zhǔn)則為動(dòng)力；發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短；簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)與層次；寬嚴(yán)相濟(jì)，張馳結(jié)合。這8條似無驚人之處，但無疑都是以人為中軸的，彼得斯后來將上述八原則進(jìn)一步提煉成三項(xiàng)：“面向顧客”、“不斷創(chuàng)新”和“以人為核心”足以說明這一點(diǎn) [7]。到1985年美國的托馬斯彼得斯和南希奧斯汀又推出了新作《贏得優(yōu)勢(shì)》。這幾本書以其全新的思路、生動(dòng)的例證、獨(dú)到的見解和精辟的論述，闡述了企業(yè)文化的理論。其后，日本和西歐各國也紛紛致力于企業(yè)文化的研究，由此逐漸促進(jìn)了企業(yè)文化理論的形成和發(fā)展。三 企業(yè)文化的作用企業(yè)文化對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用具體體現(xiàn)為其所具有的四大功能：凝聚功能。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團(tuán)結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。企業(yè)的根本目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個(gè)集體與個(gè)人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。否則的話，企業(yè)凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業(yè)文化為例，華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識(shí)是資本”的假設(shè)，“智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素”的假設(shè)