【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 自己為非。發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神利益觀——人單合一雙贏“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而復(fù)制。這一基因加上每個(gè)海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束。“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，成為自己的CEO；創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價(jià)值。新的價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶資源。人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。海爾是所有利益相關(guān)者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營(yíng)體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。每個(gè)員工通過(guò)加入自主經(jīng)營(yíng)體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營(yíng)到自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對(duì)人性的充分釋放。人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。第三章海爾企業(yè)文化案例分析如下：海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空147萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌，成為中國(guó)家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐等42個(gè)門(mén)類(lèi)、86oo多個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬(wàn)美元，集團(tuán)內(nèi)銷(xiāo)售收入過(guò)億元的企業(yè)就有11個(gè)。1999年1—5月份，利稅總額實(shí)現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬(wàn)美元，分別比去年同期增長(zhǎng)29％、43％、127％。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實(shí)施資本營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，、成為中國(guó)家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動(dòng)：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽(yáng)家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾13年來(lái)兼并國(guó)內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。1999年起，集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對(duì)紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無(wú)形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國(guó)內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時(shí)間內(nèi)就中國(guó)家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺(tái)全國(guó)35個(gè)主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個(gè)潛伏了巨大商機(jī)的市場(chǎng)。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙捅半自動(dòng)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類(lèi)型，1995年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)較全自動(dòng)洗衣機(jī)便宜，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的主流，而滾筒洗衣機(jī)在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機(jī)更為常見(jiàn)。對(duì)于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá)900多萬(wàn)臺(tái)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，海爾70多萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量顯然只是一個(gè)不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，要想擴(kuò)大自己在洗衣機(jī)市場(chǎng)上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)能力。第五篇：企業(yè)文化經(jīng)典案例企業(yè)文化經(jīng)典案例從心的一致到行的一致――記建設(shè)有限公司企業(yè)文化管理2006年1月，我們開(kāi)始面對(duì)《建設(shè)有限公司企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)邀請(qǐng)函》。函中明確標(biāo)明：“二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容及需求對(duì)建設(shè)有限公司企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行梳理、診斷、分析，形成建設(shè)有限公司企業(yè)文化診斷報(bào)告。根據(jù)建設(shè)有限公司要建設(shè)成為以建筑業(yè)為主，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化，經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?，管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理技術(shù)密集型現(xiàn)代化集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)公司進(jìn)行企業(yè)文化等主要內(nèi)容的策劃，形成建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊(cè)。在建設(shè)有限公司企業(yè)文化手冊(cè)的基礎(chǔ)上制定企業(yè)員工手冊(cè)，將企業(yè)文化理念“落地”執(zhí)行。規(guī)劃出建設(shè)有限公司的個(gè)性特征鮮明、可執(zhí)行度高的VI體系，形成建設(shè)有限公司VI手冊(cè)；并根據(jù)VI手冊(cè)對(duì)《建設(shè)有限公司文明施工形象設(shè)計(jì)指南》進(jìn)行修改。對(duì)公司員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。對(duì)公司企業(yè)文化體系的執(zhí)行及定期評(píng)估、完善與維護(hù)。公司會(huì)議室，對(duì)于如此的一個(gè)有關(guān)企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目的需求，我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)？我們都很清楚，我們一致堅(jiān)持以下基本觀點(diǎn)：，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身是管理思想和管理實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合，需要的是系統(tǒng)的梳理和提煉；，靠的是管理，企業(yè)文化管理的關(guān)鍵在于找到一個(gè)組織的核心，這個(gè)核心在企業(yè)文化層面就是關(guān)鍵的核心價(jià)值，在戰(zhàn)略層面就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，之后一切圍繞這一核心去展開(kāi)，這就是企業(yè)文化管理；，CIS僅僅是企業(yè)文化管理的一個(gè)載體而已。4.……在會(huì)議室的成員看來(lái)，建設(shè)有限公司對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知代表了太多國(guó)內(nèi)企業(yè)的看法。他們好于一般的企業(yè)，但離我們對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知同樣還有一定的距離。面對(duì)建設(shè)有限公司的項(xiàng)目需求，我們有兩條路可以選擇：一是按照客戶的需求去加以滿足；二是，向客戶清晰的傳達(dá)我們的聲音，以及系統(tǒng)闡述我們建立在此認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化管理的基本路徑和具體項(xiàng)目運(yùn)作思路。研討的聲音沒(méi)有太多的不同，大家一致性的認(rèn)為我們應(yīng)該選擇后者。2006年2月底，我們順利的與建設(shè)有限公司展開(kāi)合作……在企業(yè)文化深植階段，我們從《建設(shè)有限公司企業(yè)文化內(nèi)部講稿》中看到以下一段內(nèi)容：“今年（2006年）上半年，公司通過(guò)招標(biāo)方式選擇咨詢公司與我們共建企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)，有5家公司參與了投標(biāo)。5家公司各有千秋，評(píng)標(biāo)時(shí)，評(píng)委們很快淘汰了3家，但在剩下的2家中卻難