【文章內(nèi)容簡介】 及通過學校教育、休閑活動和業(yè)余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段開始的時候，他們往往作出一些帶有實驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。隨著個人對所選擇的職業(yè)以及自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時候，一個看上去比較恰當?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準備。人們在這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。⑶確立階段：（25歲到44歲）這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項活動中。然而，大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。⑷維持階段：（45歲到65歲）在這一階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)經(jīng)歷主要就放在保有這一位置上了。⑸下降階段：當臨近退休的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權(quán)力和責任減少的現(xiàn)實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。對職業(yè)生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業(yè)任務，面臨不同的職業(yè)問題，應該進行有針對性的職業(yè)生涯管理。第二篇：《人力資源管理》案例分析題答案《人力資源管理》案例分析題答案《人力資源管理》案例一：賈廠長的管理模式 答案要點：⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。⑵賈廠長應該怎樣來對待員工？若你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵員工。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙?！度肆Y源管理》案例二：工作職責分歧答案要點：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?對服務工應該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應該給予批評。(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?對車間主任也應適當?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應對說明書進行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還要負責清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔一定的保潔的責任。事情發(fā)生之后，我們應該及時匯報上級，對服務工和勤雜工也應當加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務。(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?要根據(jù)實際情況來分析問題，改進要根據(jù)實際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務工他們的職責明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進行?！度肆Y源管理》案例三：招聘中層管理者的困難 答案要點：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?一般來說，在我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)洌@往往是理想的狀況?？墒峭鶝]有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標準定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法：外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由，也不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進行培訓，總的來說，這個問題能解決?！度肆Y源管理》案例四：波音公司的新計算機系統(tǒng) ⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？我認為該零部件部門的雇員培訓應該采用離崗培訓、在崗培訓及自學相結(jié)合的方式進行。在安裝新計算機系統(tǒng)之前，或新計算機系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關(guān)鍵的部門及人員進行集中的離崗培訓，對大多數(shù)人員則在進行在崗培訓，對所有雇員提倡自學。⑵如何確定具體的培訓目標？第一，掌握新的計算機系統(tǒng)的使用與操作方法。第二，掌握輸入信息的準確性對整個計算機系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。⑶你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？關(guān)于是自己培訓還是請外部咨詢公司組織培訓，還需要做進一步的調(diào)查和分析。如果波音公司的培訓部門在人力和經(jīng)驗上有一定的保證，還是應該自己組織培訓。因為自己培訓既懂得本公司內(nèi)部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點，培訓起來可能會更有針對性。而請外部咨詢公司組織培訓，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓的效果上能否更好地結(jié)合本公司的實際情況進行培訓，很難確定。相反，如果波音公司的培訓部門僅僅有“技術(shù)培訓”方面的經(jīng)驗，而缺乏“如何使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為‘以顧客為中心’的雇員”方面的概念（觀念）培訓經(jīng)驗；而外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設計出適合本公司具體情況的培訓方案，則應考慮聘請外部咨詢公司進行培訓。亦可考慮請外部咨詢公司設計總體培訓方案，提出必要的培訓資料（書面資料、錄像資料等），由本公司培訓部門具體組織培訓。⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。第一，確定培訓對象。要對整個部門700名雇員實施全員培訓。第二，明確培訓目標。（1）培訓新計算機系統(tǒng)的操作技術(shù)；（1）培訓全體雇員“以顧客為中心”的觀念。第三，確定培訓時間。根據(jù)新計算機系統(tǒng)的安裝進度，保證在新系統(tǒng)運行之初，使相關(guān)雇員掌握必要的觀念與技術(shù)。第四，確定培訓機構(gòu)。根據(jù)實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構(gòu)組織培訓，或兩者相互配合，共同完成培訓任務。第五，確定培訓方法。通過研討班、錄像教學、講座、以及書面資料等方式進行綜合培訓。具體實施。根據(jù)實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓《人力資源管理》案例五：天龍航空食品公司的員工考評 答案：⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分數(shù)，這種是印象考評法，印象考證法中最容易犯暈輪效應，把自己看重某一點擴散到所有方面。⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?羅蕓給老馬打分數(shù)不是很合適，顯然分數(shù)打低了一點。老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標準與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次，考評的結(jié)果未能充分地反應老馬的工作業(yè)績。⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?公司的考評制度應做以下改進：（1）考評是對過去工作的反映；（2）分項考評，設置不同的考評項目，先分項考評，然后加以綜合；（3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開?！度肆Y源管理》案例六：一家百貨公司的工資制度 分析參考：⑴該百貨公司實行什么類型的工資制度？該百貨公司實行的是結(jié)構(gòu)工資制。⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。就一般情況來說，結(jié)構(gòu)工資制的特點主要有：（1）工資由若干個工資部分或工資單元組成；（2）通過復合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；（3）各工資部分或工資單元之間的比例關(guān)系沒有固定模式。就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點和作用是：（1）效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構(gòu)中占有絕大部分的比重（90%）。有利于將員工報酬與其從事的崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻高度、全面地聯(lián)系起來。（2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強員工之間的凝聚力。（3）針對不同的崗位，設計不同的績效考評標準。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調(diào)動員工的積極性、主動性。《人力資源管理》案例七：退休人員返聘后因工死亡待遇爭議分析參考：⑴請用勞動保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？在我國有關(guān)工傷的法律文件中明確規(guī)定：“從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時指定或同意的工作”而發(fā)生傷殘的，按工傷處理；“因工出差期間或調(diào)動工作往返途中發(fā)生意外事故的”可比照工傷處理。由于梁某是因公出差，且在設計院返聘梁某時，雙方已有約定：“梁某如因工致殘、死亡按正式員工的待遇處理”。所以，梁某應享受因工死亡待遇。⑵設計院的主管單位到底該不該負責這起事故？這要看設計院與其主管單位的法律關(guān)系而定。如果設計院是一個獨立的法人單位，且在經(jīng)濟上是一個獨立核算的單位，則其主管單位就不應該負責這起事故。否則，其主管單位則應該負責這起事故。(3)當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構(gòu)的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求？單從本案例的上述資料上看，尚無法確定當?shù)刂俨脵C構(gòu)的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求的原因。不過，根據(jù)教材中所選用的同一案例的進一步材料分析，當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構(gòu)的仲裁基本上是合理的。第一，經(jīng)仲裁委員會調(diào)查，梁某的父親是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；第二，梁次女在梁某死亡時已年滿18周歲，已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬撫養(yǎng)范圍；第三，梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟?！度肆Y源管理》案例八：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 分析參考：（1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？我認為該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較好的管理系統(tǒng)。首先，它反映出該公司極為重視員工的個人職業(yè)發(fā)展問題，體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想；其次，在該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，充分地考慮到了個人職業(yè)生涯發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)兩方面的因素，較好地體現(xiàn)了個人職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標有機結(jié)合的思想?，F(xiàn)代人力資源管理理論認為，組織的存在和發(fā)展依賴于個人的職業(yè)工作，依賴于個人的職業(yè)開發(fā)與發(fā)展。在人才激烈競爭的今天，如果一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實現(xiàn)，那么他就很有可能離開組織，去尋找新的發(fā)展空間。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個人的行為，也是組織的職責?，F(xiàn)代人力資源管理活動的一個很重要的方面就是確保員工的長期興趣受到企業(yè)的保護，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵員工不斷成長，使他們能夠爭取發(fā)揮出其全部潛能。（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？就本案例所給定的資料來看，我認為阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)至少在以下兩方面未有加以明確的說明：（1）如何建立適合不同員工發(fā)展的職業(yè)通道問題人力資源管理的一個基本假設就是企業(yè)有義務最大限度地利用員工的能力，為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立職業(yè)成功的機會。在阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，雖然也有“發(fā)展”這個組成部分，但從現(xiàn)有的資料上看，似乎更強調(diào)個人目標與組織發(fā)展目標的結(jié)合上，而沒有更多地涉及建立員工發(fā)展的職業(yè)通道問題。作為人力資源管理規(guī)劃的一部分，在對員工職業(yè)生涯設計應充分考慮到從更為豐富的工作內(nèi)容、更具挑戰(zhàn)性的工作安排、以及使員工承擔更重大的責任等方面來滿足員工職業(yè)成長和發(fā)展的需求。（2）如何針對不同的員工實施有針對性的職業(yè)生涯管理雖然本案例中也提到：“必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個‘適合于人人’的方法?！钡?，沒有具體地、更進一步的資料反映這一問題。德斯勒將個人的職業(yè)生涯劃分為五個階段，各階段有各階段的需求特點。同樣，從組織角度進行的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問題。作為組織，應充分地注意不同時期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點。如：1）在招聘時期的職業(yè)生涯管理，應提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，以使他們盡可能真實地了解組織；2）在員工進入組織初期的職業(yè)生涯管理，應了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3）在員工進入組織中期的職業(yè)生涯管理，應充分重視個