【文章內(nèi)容簡介】 “增值”，而沒有學(xué)習(xí)或者積累經(jīng)驗(yàn)的時間就是“浪費(fèi)”。一個人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對人員價值流而言，如果這個工作不能使他獲得經(jīng)驗(yàn)與技能的發(fā)展，就應(yīng)該被視作“浪費(fèi)”。照此標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)人的職業(yè)都會表現(xiàn)出浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增值的特點(diǎn)。畢竟，普通人的工作時間中，總會有大部分花費(fèi)在日常瑣碎事務(wù)、休息和漫長低效的會議之中。在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分時間里，工作總是能為員工帶來經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會花費(fèi)大量的時間接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)工作技能，并定期進(jìn)行實(shí)踐。在豐田公司，“體系”這個詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價值流與人員價值流被整合在一個體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點(diǎn)。把員工培養(yǎng)成為解決問題的行家，就可以排除體系之中的浪費(fèi)現(xiàn)象，形成一個更加合理、更加精益的體系。也就是說，各種問題都能迅速顯示出來，要求員工做出反應(yīng)，并從應(yīng)對這些困難之中獲得經(jīng)驗(yàn)。在產(chǎn)品價值流之中，我們以客戶為開端，詢問客戶愿意花錢購買什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費(fèi)區(qū)分開來。在人員價值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐柨蛻粜枰裁礃拥漠a(chǎn)品，但是還要加上一問：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔(dān)另一項(xiàng)關(guān)鍵人物—對工作流程進(jìn)行改進(jìn)。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。實(shí)現(xiàn)這一最終目標(biāo)的增值手段包括：招收可以培訓(xùn)的、富有貢獻(xiàn)精神的、具有適當(dāng)特質(zhì)的人員。對這些人員進(jìn)行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。對人員進(jìn)行教育，使之在完成日常工作之外，通過不斷解決問題對工作方法和流程進(jìn)行改進(jìn)。對人員進(jìn)行激勵，培養(yǎng)他們對企業(yè)的獻(xiàn)身精神，并不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)、成長并在工作中全力發(fā)揮自己。考慮一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價值？”人力支持流程，促進(jìn)日常管理豐田公司有許多體系支持團(tuán)隊(duì)成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)該是培訓(xùn)部門的職能，通過一系列培訓(xùn)課程來完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術(shù)高超的指導(dǎo)者通過在崗培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種方法更接近一種技能培訓(xùn)體系。密切的日常指導(dǎo)采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時接受資深員工的指導(dǎo)： 工作小組與團(tuán)隊(duì)式排解困難。在豐田公司中，“群策群力”這一古語是真切地落實(shí)到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問題的各種方法，并且成立了定期召開會議提出改進(jìn)意見的團(tuán)隊(duì)組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無論是在工程設(shè)計、銷售、財務(wù)，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關(guān)人員共同解決問題成為了一種習(xí)慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長負(fù)責(zé)，并每天對工作成果進(jìn)行總結(jié)。干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個健康安全管理體系，專門防止健康安全方面問題的發(fā)生，并對此類緊急情況做出迅速反應(yīng)。雙向交流與目視化管理。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)互信互敬的核心價值，與員工分享各種管理意見，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員積極地參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)并提出自己的看法，藉此保證團(tuán)隊(duì)中交流渠道的暢通無阻。該公司所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是在工作現(xiàn)場進(jìn)行管理，從不會把自己封閉在辦公室內(nèi)。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并針對問題進(jìn)行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價值觀?！肮褪健鳖I(lǐng)導(dǎo)方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結(jié)構(gòu)是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結(jié)構(gòu)的頂端。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們是在對從事增值工作的團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、傳授與支持。換句話說，他們是為工作團(tuán)隊(duì)服務(wù)的。他們的職責(zé)是：明確并強(qiáng)化企業(yè)共同目標(biāo)，確定團(tuán)隊(duì)職能與工作任務(wù)，提供培訓(xùn)，為解決問題提供幫助，并保證團(tuán)隊(duì)獲得應(yīng)有的鼓勵與認(rèn)可。組織支持流程，完善管理體系一旦明確了企業(yè)價值流，就需要確定支持這一價值流的企業(yè)運(yùn)營管理體系。這就離不開人力資源部門的大力支持。豐田人力資源部門負(fù)責(zé)的組織流程是：保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動搖整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的情況下，豐田公司是絕不會解聘員工的。因此，豐田團(tuán)隊(duì)的員工就會獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個人與企業(yè)改進(jìn)計劃—即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計劃也不會動搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預(yù)測企業(yè)未來勞動力需求數(shù)量，并利用臨時用工的方法，抵消自然經(jīng)濟(jì)周期對企業(yè)裁員的壓力。公正與連貫的人力資源政策與實(shí)施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會發(fā)現(xiàn)一個與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會把大部分時間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個部門，隨時掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時常與團(tuán)隊(duì)工作人員見面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個人對政策理解上的偏差就會導(dǎo)致多重標(biāo)準(zhǔn)，員工對企業(yè)的信任與士氣就會受到打擊。豐田的每個成員都充分理解并努力實(shí)現(xiàn)“長期繁榮共同富?！钡钠髽I(yè)目標(biāo)。解決問題是企業(yè)組織的中心，每個人都敢于承認(rèn)工作中出現(xiàn)的問題與困難。見多識廣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員與日常管理體系全力支持員工解決問題，克服困難。人力資源管理體系既支持產(chǎn)品價值流，也支持人員價值流。豐田的公仆式領(lǐng)導(dǎo)文化“如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點(diǎn)什么。如果你做了，工人們就會想，?他在觀察我們，但是他有些不錯的點(diǎn)子。?這樣一來，以后工人們就會希望獲得你的幫助。最后，他們會主動告訴你工作中出現(xiàn)問題的原因，并請求你想出改進(jìn)的方法?！叭绻と藗冇X得，?看，他又站在那里了。他一定有的是閑空，卻從來不幫我們做任何事。?這樣可就沒人對你反映問題了?！边@段話是豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)造者大野耐一（Taiichi Ohno）說的。這段話充分說明了豐田公司中的“公仆化領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)的職位越高，他們掌握的實(shí)權(quán)就越小，也就必須越發(fā)努力地為工人提供支持。豐田的經(jīng)理人員專注于“流程維護(hù)”，而不是給員工挑錯。每一個流程都有一套固定的規(guī)則，經(jīng)理人員就是要保證這些規(guī)程的先進(jìn)性以及可操作性。對于任何意外情況的出現(xiàn)，他們都應(yīng)該把精力集中在解決問題之上，而不是找出承擔(dān)責(zé)任的人員。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)原則都是一代代口耳相傳的。豐田公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都把這些原則牢記于心。主要內(nèi)容包括如下幾條：“只有團(tuán)隊(duì)成員才是專家。”“關(guān)注問題，而不是責(zé)任人?！薄爸灰藗兡軌?qū)W到教訓(xùn)，犯錯誤并不要緊?！薄耙P(guān)心造汽車的人。”“你是為你的團(tuán)隊(duì)伙伴而工作?！钡谌骸拔幕逼髽I(yè)之魂在中國歷史上,漢民族曾經(jīng)無數(shù)次被北方少數(shù)民族征服或戰(zhàn)勝過,包括鮮卑族、匈奴、蒙古族、滿族。但每一次被征服的結(jié)果,都是征服者逐漸喪失了自己的特性、最終溶入漢民族文化體系中。原因很簡單,北方少數(shù)民族擁有的只是戰(zhàn)馬和刀劍,而作為一個國家永續(xù)發(fā)展所需要的思想哲學(xué)、政治制度、文字、歷法、文化藝術(shù)和法律卻十分缺乏。漢民族有著成熟的文字體系、教育傳統(tǒng)、科舉制度、軍事理論(《孫子兵法》),有相當(dāng)深湛的農(nóng)業(yè)技術(shù)、紡織技術(shù)及醫(yī)療技術(shù)(《本草綱目》),有一整套成熟的政治制度,更