【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 “增值”，而沒(méi)有學(xué)習(xí)或者積累經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間就是“浪費(fèi)”。一個(gè)人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對(duì)人員價(jià)值流而言，如果這個(gè)工作不能使他獲得經(jīng)驗(yàn)與技能的發(fā)展，就應(yīng)該被視作“浪費(fèi)”。照此標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)人的職業(yè)都會(huì)表現(xiàn)出浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增值的特點(diǎn)。畢竟，普通人的工作時(shí)間中，總會(huì)有大部分花費(fèi)在日?，嵥槭聞?wù)、休息和漫長(zhǎng)低效的會(huì)議之中。在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分時(shí)間里，工作總是能為員工帶來(lái)經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車(chē)間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)工作技能，并定期進(jìn)行實(shí)踐。在豐田公司，“體系”這個(gè)詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價(jià)值流與人員價(jià)值流被整合在一個(gè)體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點(diǎn)。把員工培養(yǎng)成為解決問(wèn)題的行家，就可以排除體系之中的浪費(fèi)現(xiàn)象，形成一個(gè)更加合理、更加精益的體系。也就是說(shuō)，各種問(wèn)題都能迅速顯示出來(lái)，要求員工做出反應(yīng)，并從應(yīng)對(duì)這些困難之中獲得經(jīng)驗(yàn)。在產(chǎn)品價(jià)值流之中，我們以客戶為開(kāi)端，詢問(wèn)客戶愿意花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會(huì)跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費(fèi)區(qū)分開(kāi)來(lái)。在人員價(jià)值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐?wèn)客戶需要什么樣的產(chǎn)品，但是還要加上一問(wèn)：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔(dān)另一項(xiàng)關(guān)鍵人物—對(duì)工作流程進(jìn)行改進(jìn)。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時(shí)生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。實(shí)現(xiàn)這一最終目標(biāo)的增值手段包括：招收可以培訓(xùn)的、富有貢獻(xiàn)精神的、具有適當(dāng)特質(zhì)的人員。對(duì)這些人員進(jìn)行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。對(duì)人員進(jìn)行教育，使之在完成日常工作之外，通過(guò)不斷解決問(wèn)題對(duì)工作方法和流程進(jìn)行改進(jìn)。對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的獻(xiàn)身精神，并不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)并在工作中全力發(fā)揮自己?？紤]一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問(wèn)：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價(jià)值？”人力支持流程，促進(jìn)日常管理豐田公司有許多體系支持團(tuán)隊(duì)成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會(huì)認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)該是培訓(xùn)部門(mén)的職能，通過(guò)一系列培訓(xùn)課程來(lái)完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術(shù)高超的指導(dǎo)者通過(guò)在崗培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種方法更接近一種技能培訓(xùn)體系。密切的日常指導(dǎo)采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時(shí)接受資深員工的指導(dǎo)： 工作小組與團(tuán)隊(duì)式排解困難。在豐田公司中，“群策群力”這一古語(yǔ)是真切地落實(shí)到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問(wèn)題的各種方法，并且成立了定期召開(kāi)會(huì)議提出改進(jìn)意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無(wú)論是在工程設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關(guān)人員共同解決問(wèn)題成為了一種習(xí)慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，并每天對(duì)工作成果進(jìn)行總結(jié)。干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個(gè)健康安全管理體系，專(zhuān)門(mén)防止健康安全方面問(wèn)題的發(fā)生，并對(duì)此類(lèi)緊急情況做出迅速反應(yīng)。雙向交流與目視化管理。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)互信互敬的核心價(jià)值，與員工分享各種管理意見(jiàn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極地參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)并提出自己的看法，藉此保證團(tuán)隊(duì)中交流渠道的暢通無(wú)阻。該公司所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，從不會(huì)把自己封閉在辦公室內(nèi)。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價(jià)值觀。“公仆式”領(lǐng)導(dǎo)方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結(jié)構(gòu)是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結(jié)構(gòu)的頂端。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們是在對(duì)從事增值工作的團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、傳授與支持。換句話說(shuō)，他們是為工作團(tuán)隊(duì)服務(wù)的。他們的職責(zé)是：明確并強(qiáng)化企業(yè)共同目標(biāo)，確定團(tuán)隊(duì)職能與工作任務(wù)，提供培訓(xùn)，為解決問(wèn)題提供幫助，并保證團(tuán)隊(duì)獲得應(yīng)有的鼓勵(lì)與認(rèn)可。組織支持流程，完善管理體系一旦明確了企業(yè)價(jià)值流，就需要確定支持這一價(jià)值流的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系。這就離不開(kāi)人力資源部門(mén)的大力支持。豐田人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)的組織流程是：保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動(dòng)搖整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的情況下，豐田公司是絕不會(huì)解聘員工的。因此，豐田團(tuán)隊(duì)的員工就會(huì)獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個(gè)人與企業(yè)改進(jìn)計(jì)劃—即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計(jì)劃也不會(huì)動(dòng)搖這種安全感。豐田的人力資源部門(mén)已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)勞動(dòng)力需求數(shù)量，并利用臨時(shí)用工的方法，抵消自然經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)裁員的壓力。公正與連貫的人力資源政策與實(shí)施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會(huì)把大部分時(shí)間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個(gè)部門(mén)，隨時(shí)掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱(chēng)為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場(chǎng)所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時(shí)常與團(tuán)隊(duì)工作人員見(jiàn)面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門(mén)的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個(gè)人對(duì)政策理解上的偏差就會(huì)導(dǎo)致多重標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)企業(yè)的信任與士氣就會(huì)受到打擊。豐田的每個(gè)成員都充分理解并努力實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)期繁榮共同富裕”的企業(yè)目標(biāo)。解決問(wèn)題是企業(yè)組織的中心，每個(gè)人都敢于承認(rèn)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題與困難。見(jiàn)多識(shí)廣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員與日常管理體系全力支持員工解決問(wèn)題，克服困難。人力資源管理體系既支持產(chǎn)品價(jià)值流，也支持人員價(jià)值流。豐田的公仆式領(lǐng)導(dǎo)文化“如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點(diǎn)什么。如果你做了，工人們就會(huì)想，?他在觀察我們，但是他有些不錯(cuò)的點(diǎn)子。?這樣一來(lái)，以后工人們就會(huì)希望獲得你的幫助。最后，他們會(huì)主動(dòng)告訴你工作中出現(xiàn)問(wèn)題的原因，并請(qǐng)求你想出改進(jìn)的方法。“如果工人們覺(jué)得，?看，他又站在那里了。他一定有的是閑空，卻從來(lái)不幫我們做任何事。?這樣可就沒(méi)人對(duì)你反映問(wèn)題了?！边@段話是豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)造者大野耐一（Taiichi Ohno）說(shuō)的。這段話充分說(shuō)明了豐田公司中的“公仆化領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)的職位越高，他們掌握的實(shí)權(quán)就越小，也就必須越發(fā)努力地為工人提供支持。豐田的經(jīng)理人員專(zhuān)注于“流程維護(hù)”，而不是給員工挑錯(cuò)。每一個(gè)流程都有一套固定的規(guī)則，經(jīng)理人員就是要保證這些規(guī)程的先進(jìn)性以及可操作性。對(duì)于任何意外情況的出現(xiàn)，他們都應(yīng)該把精力集中在解決問(wèn)題之上，而不是找出承擔(dān)責(zé)任的人員。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)原則都是一代代口耳相傳的。豐田公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都把這些原則牢記于心。主要內(nèi)容包括如下幾條：“只有團(tuán)隊(duì)成員才是專(zhuān)家?！薄瓣P(guān)注問(wèn)題，而不是責(zé)任人。”“只要人們能夠?qū)W到教訓(xùn)，犯錯(cuò)誤并不要緊?！薄耙P(guān)心造汽車(chē)的人。”“你是為你的團(tuán)隊(duì)伙伴而工作?！钡谌骸拔幕逼髽I(yè)之魂在中國(guó)歷史上,漢民族曾經(jīng)無(wú)數(shù)次被北方少數(shù)民族征服或戰(zhàn)勝過(guò),包括鮮卑族、匈奴、蒙古族、滿族。但每一次被征服的結(jié)果,都是征服者逐漸喪失了自己的特性、最終溶入漢民族文化體系中。原因很簡(jiǎn)單,北方少數(shù)民族擁有的只是戰(zhàn)馬和刀劍,而作為一個(gè)國(guó)家永續(xù)發(fā)展所需要的思想哲學(xué)、政治制度、文字、歷法、文化藝術(shù)和法律卻十分缺乏。漢民族有著成熟的文字體系、教育傳統(tǒng)、科舉制度、軍事理論(《孫子兵法》),有相當(dāng)深湛的農(nóng)業(yè)技術(shù)、紡織技術(shù)及醫(yī)療技術(shù)(《本草綱目》),有一整套成熟的政治制度,更