【文章內容簡介】 參股國內食品企業(yè)轉為完全控股，從合作經營轉為獨立經營，從產品進口轉為實現本土化生產，這些動作顯示出國外食品企業(yè)已經從多年的合作經營中對國內市場有了更多了解，積累了經驗。如 20xx 年美國 AB 集團、南非 SAB 集團爭購哈爾濱啤酒和日本朝日啤酒及伊藤忠商社入股康師傅，到 20xx 年摩根收購張裕 10%的股份不難看出，在中國入世過渡期臨近尾聲，市場對外開放更加寬松，境外充裕的游資還將大舉進入。與國外企業(yè)并購的如火如荼、激烈正酣相比，國內食品企業(yè)之間的并購卻好像少了一分生氣，缺乏專業(yè)意識和并購經驗是我們的軟肋，還需要不斷的學習，哪怕是向競爭對手學習。如今國內食品企業(yè)還大都是 “一人一騎一槍闖天下 ”，拿什么與國外跨國企業(yè)競爭？只有整合國內企業(yè)，創(chuàng)建國內大型食品企業(yè)，才能與國外企業(yè)相抗衡。未來要求中國資本市場的專家團隊在不斷專業(yè)化的同時，企業(yè)應將更多精力用到并購后期整合中，充分挖掘各方優(yōu)勢，體 現并購的價值和魅力。 表 109 列示了 20xx－ 20xx 年食品產業(yè)領域主要的并購案例。 展望 20xx 年中國食品產業(yè)并購，國退民進，行業(yè)調整，政策春風激化優(yōu)勢食品企業(yè)并購動力，并以全球視野促成傳統(tǒng)食品產業(yè)優(yōu)化整合。其中，國有資本、民營資本以及外資將各有作為，呈現三足鼎立之勢。國有大中型企業(yè)繼續(xù)主導戰(zhàn)略產業(yè)并購大勢，民營企業(yè)漸顯并購市場中堅之勢，外資續(xù)寫走入中國樂章，春秋戰(zhàn)國，群雄并起，業(yè)界并購市場將進一步呈現 你中有我，我中有你 的態(tài)勢。中國民族食品產業(yè)勢必出現新一輪更為迅猛的產業(yè)整合 ， 這一趨勢在 20xx 年已露 征兆。 20xx 年 1 月 8 日， 蒙牛宣布與湖北最大的乳制品企業(yè)武漢友芝友保健乳品公司合資。在被稱為 “乳業(yè)市場整合年 ”的 20xx 年首樁收購爭奪戰(zhàn)中，蒙牛奪得華中市場先機。 讓我們拭目以待 20xx 年 食品并購誰與爭鋒。 表 109 20xx～ 20xx 年中國食品產業(yè)并購（不完全統(tǒng)計） 時間 并購企業(yè) 合資 并購（參股）企業(yè) 并購規(guī)模 20xx 年 1月 (日 )朝日啤酒、伊藤忠 康師傅飲品控股公司 億美元 20xx 年 1月 荷蘭喜力啤酒集團 粵海啤酒集團 億港元 20xx 年 1月 菲律賓快樂蜂食品集團 永和大王 2650 萬美元 20xx 年 1月 湖南重慶啤酒國人有限公司 華人啤酒廠 20xx 萬元 20xx 年 3月 新疆中基 [y1]實業(yè)股份有限公司 普羅旺斯食品公司 700 萬歐元 20xx 年 3月 華潤啤酒有限公司 浙江錢啤集團股份公司 3500 萬美元 20xx 年 6月 華潤創(chuàng)業(yè)有限公司 江蘇果品食雜公司 億元 20xx 年 6 美國 AB 啤酒公司 哈爾濱啤酒股份有 50 億港元 月 限公司 刪除此行 嘉士伯亞洲有限公司 大理啤酒 (集團 )有限公司 2626 萬美元 20xx 年 6月 香港華寶集團 孔雀香精香料有限公司 億元 20xx 年 7月 中糧集團 中國土產畜產進出口公司 60 億元 20xx 年 9月 華潤啤酒有限公司 (澳 )獅王啤酒集團中國業(yè)務 100萬美元債務 20xx 年12 月 中糧集團 深寶恒（上市公司） 8 億元 20xx 年 3月 伊利公司 內蒙古媽媽乳業(yè) 億元 20xx 年 3月 臺灣統(tǒng)一企業(yè) 匯源果汁 3030 萬美元 20xx 年 4月 美國 AB 啤酒公司 青島啤酒 （增持） 14 億港元 20xx 年 6月 臺灣統(tǒng)一企業(yè) 完達山乳業(yè) 20 億元 20xx 年 8月 阿拉 福茲 蒙牛奶粉業(yè)務 億元 20xx 年 臺灣統(tǒng)一企業(yè) 間接控股健力寶 / 10 月 20xx 年10 月 達能公司 增持光明乳業(yè) 億元 20xx 年10 月 伊利集團 佛山澳純牛奶加工廠 / 20xx 年10 月 伊利集團 長富乳業(yè) / 20xx 年12 月 新西蘭恒天然購 石家莊三鹿乳業(yè) 億元 20xx 年１月 蒙牛乳業(yè) 武漢友芝友乳業(yè) 億元 四、并購陷阱：“相愛總是簡單，相處太難” 食品產業(yè)基本上處于完全競爭，行業(yè)集中度較低，中小企業(yè)占大都數，生產加工水平較低，很多子行業(yè)由于同質化嚴重，價格競爭激烈，利潤空間狹小，隨著行業(yè)整合的進行和行業(yè)成熟度的提高，行業(yè)利潤向大企業(yè)迅速集中。行業(yè)龍頭企業(yè)將擔當起行業(yè)資源整合的重任。遺憾的是目前本土食品企業(yè)并購總體是“跟著感覺走”，互相實地考察后即拍板定案，更不會專業(yè)化的進行有針對性的行業(yè)研究和制定整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。 企業(yè)并購就好像人體器官的移植，要做到不引起機體的抵制與排斥，并且在兼并后能取得文化上的重組和認同。對于企業(yè)而言，僅僅 實現對目標企業(yè)的組 織并購是遠遠不夠的，還需要對被購企業(yè)的治理結構、經營管理、資產負債、人力資源、企業(yè)文化等所有企業(yè)要素進行進一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產生預期的效益，才是最重要的，才算真正實現了并購的目標。 通過對國內食品行業(yè)的并購分析，資本運作大部分還停留在粗放型的整合并購，主要并購動因除了財務性質并購外，多為爭奪市場、資源性質的并購，主要是利用規(guī)模優(yōu)勢，占據地區(qū)市場，缺少精耕細作，缺少消化吸收，大部分企業(yè)的運作尚未注重實質整合。而行業(yè)分工明確，經營細致有效，戰(zhàn)略思路清晰才是未來食品行業(yè)整體發(fā)展的趨勢。對于企業(yè)來 說，掌握所有的技巧也許沒有必要，但如果對于其中大多數方法都不擅長，競爭對手會反過來教育企業(yè)如何使用這些技巧。一方面中國食品行業(yè)內的資本運作專家缺乏，既熟悉并購和資本運作又對行業(yè)有深刻認識的專家和專業(yè)機構少之又少，另一方面企業(yè)缺少專業(yè)的意識，沒有認識到專家在并購整合中的巨大作用，使得并購停留于形式，并購后的整合效應不明顯。企業(yè)并購固然 “有利可圖 ”，但也經常會遇到各式陷阱。突出表現在： ，導致規(guī)模不經濟 規(guī)模經濟是指企業(yè)通過大量生產和銷售，實現成本下降與收益遞增的態(tài)勢。而經濟規(guī)模是指企 業(yè)資產、生產能力等規(guī)模的大小，是一個總量的概念，不涉及成本收益分析。很明顯，兩者是不同的概念，只有成本低、收益遞增的經濟規(guī)模才可以稱之為規(guī)模經濟。企業(yè)應該從現有規(guī)模經濟支撐條件出發(fā)實施并購，才有可能實現預期的規(guī)模經 濟目標。 國內有些企業(yè)在實施并購的過程中，混淆了兩者的區(qū)別，片面追求 “大規(guī)模 ”。這些企業(yè)認為把若干個獨立的企業(yè)聯(lián)合到一起就可以形成規(guī)模經濟，不分行業(yè)、不分領域，四面出擊，以數量代替質量，到頭來管理跟不上、資金匱乏、四面楚歌，反倒把原有的主業(yè)給拖垮了。 也有些企業(yè)過于樂觀地估計了并購所能帶來的效益， 往往導致出價太高，一旦整合階段沒有實現預期的并購協(xié)同效應，并購方就會陷于困境。對目標企業(yè)謹慎的價值評估和預期效益的判斷，是制定并購支付價格的關鍵。否則，經營決策者們就會落入 “協(xié)同陷阱 ”。在 80年代后期，全球并購平均支付溢價水平為 50%，并且許多達到 100%或以上。 ，熱衷于并購虧損企業(yè) 在企業(yè)發(fā)展過程中，生產經營是資本運營的前提和基礎，資本運營是生產經營的加速器，兩者相輔相成。但目前有相當一些企業(yè)認為資本運營是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產經營轉為資本運營，甚至舍本逐末忽視了生 產經營。表現為無視或低估虧損企業(yè)存在的問題，過分強調低成本擴張，熱衷于大量并購虧損企業(yè)，寄希望于迅速擴大資本量，獲得超常規(guī)發(fā)展。 在兼并收購過程中，一些目標公司的整體價值或某些資產價值可能被低估。如能以低于市場價值的價格獲得目標公司，便可從中謀利，這是許多企業(yè)熱衷并購的重要原因。但這種贏利模式有一個前提，即 并購公司對目標公司資產的實際價值要比目標公司對其自身更了解。或者并購公司有著優(yōu)秀的管理，通過 對目標公司的業(yè)務重組或提高管理效率，從而提高目標公司的價值 ，再出售其可盈利的部門，以求從中漁利。 很多并購行為是為 了從現有的并不成功的核心業(yè)務中轉移視線，希望并購會為并購者帶來奇跡。但是如果并購假設不能解釋競爭力提升或者業(yè)績增長問題，那么所有的設想都只是一個鏡花水月的目標而已。 曾輝煌一時的中國火腿腸產業(yè)的開創(chuàng)者春都集團就是一例，因資本運營失衡，對外大肆盲目兼并和收購虧損、停產企業(yè)，對內經營管理粗放低下，結果形成了高達 億元的虧損，并欠下 13 億元的巨額債務，一度導致生產線全線告停。 ，上市公司大搞假重組 并購應當和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。在企業(yè)上市