【文章內(nèi)容簡介】 素和硬性條件，綜合施工現(xiàn)場存在的安全隱患、質(zhì)量缺陷、進度緊迫等客觀情況，在思想上制定了切實可行的項目管理方案，為項目部接下來的時段高效地、有質(zhì)有量地實現(xiàn)計劃中的各項項目管理目標鋪墊了良好的基石。 接下來的工作，項目部都是本著服務甲方、服從設計、尊重監(jiān)理的指導思想，抖擻著精神牢牢抓住工程項目安全、質(zhì)量的關鍵控制點，以一種 “ 向老百姓交付工程 ” 而不是單純地 “ 完成總包合同中的施工任務 ” 的初衷去籌謀、策劃、實施各項工作的。 二、基本履職 情況 新年來，項目部的主要任務是接著去年的破活、預留活完成 5四棟住宅樓以及 7兩座公建的裝修裝飾，還有地下車庫的裝修和設備安裝等，最終在 4 月 15 日按期交付建設單位。 為高效地完成項目的任務，項目部推行了幾個新的管理措施。首先是加強了管理人員自身的素質(zhì)建設。從生活習慣上，項目部給大家分發(fā)拖把、簸箕，要求大家勤打掃衛(wèi)生，從而保持一個清潔、衛(wèi)生、健康的辦公生活環(huán)境。要求大家振作精神，為項目的整體利益和目標而作出自己的努力。其次是，優(yōu)化了管理人員 的職能分工?？紤]到總包方各個工長的發(fā)展需要 ，以及分包單位各個工長的執(zhí)業(yè)專長，結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，安排小張、陶工分管 5樓的裝飾裝修，安排小鄒、鄧工分管 7及地下車庫的裝飾裝修，安排孫工分管 8樓的收尾活，安排小顧配合安全員邢工管好生產(chǎn)安全的同時抓抓水電項目。這種安排充分考慮了各個管理人員自身存在綜合因素，從而使工程 “ 對癥下藥 ” ，提高了項目管理效率，更有效地保證了安生生產(chǎn)和施工質(zhì)量控制。再次是，改良對甲外分包隊的管理。以前，甲外分包大多都各自為政，想干什么就干什么，想怎么干就怎么干。這回，項目部不再對其放任自由，調(diào)整為甲 外分包嚴格服從項目部的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一安排，從而形成了各外分包工程步調(diào)協(xié)調(diào)一致，施工場面和諧穩(wěn)健的良好局面。然后是，調(diào)整了項目部每周的例會慣例。例會人員擴大為總包、分包的所有工長全都參與。例會地點改為分包單位會議室，這樣更有利于分包管理人員的積極參加和時間安排。會議內(nèi)容強化提出問題、討論問題、制定出對策的環(huán)節(jié)，然后指定由誰去落實整改或處理。這樣一來，增進了總分包管理人員的交流，明確了施工中所存在問題的責任方，使得工作事半功倍。 在安全管理方面，項目部嚴格執(zhí)行延用原來的安全保證體系，嚴格執(zhí)行《建設工程 安全生產(chǎn)管理條例》、《職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系標準》等法律、行政法規(guī)及規(guī)程的要求，貫徹 “ 安全第一、預防為主 ” 的方針，加強各方的安全教育，切實控制好了現(xiàn)場的臨時用電、腳手架搭設與拆除等容易出現(xiàn)危險的項目，做到了施工安全管理的安全成本低投入、安全事故的零發(fā)生。 在質(zhì)量控制方面，項目部在落實了各個工長的職能分工基礎上，狠抓質(zhì)量自檢、互檢、交接檢的 “ 三檢制 ” 和土建工作與各專業(yè)分包工作的穿插施工。建筑裝修裝飾本來就比主體工程的建設實施復雜而繁瑣，項目部積極化繁為簡，控制好施工組織中關于質(zhì)量的相互協(xié)調(diào)活動，使得各個棟號的裝 修裝飾圍繞著基本要求不斷地完善。這個過程中，充分抓好了材料因素和方法的因素，使得土建部分的工作順利完成，弱電、消防、電梯、管道、通風等專業(yè)分包的工作也順次完善。 在工程進度控制方面，由于甲方對于工期的要求十分緊迫，項目部為之費盡周折后最終實現(xiàn)了要求。落實過程主要是：嚴格要求各個分包方每周二前將各自的施工進度安排表上交項目部，審查合格后依此執(zhí)行；各棟號工長在施工過程中盯緊進度，比較進度目標的實際值與計劃值，對于不滿足工期要求的責令其抓緊 2 趕上，并且，每逢周末要對各分包的進度情況給予總結(jié)。 除了以上這些，項 目部關于合同管理、成本控制、信息管理、組織與協(xié)調(diào)方面做了許多細致的工作，維護了項目的整體利益，也維護了公司的合法權益。 三、工作中存在困難與取得成績 回首上半年項目部工作的進展歷程，是一個充滿惆悵和歡喜的過程。因為這個過程中，項目部歷經(jīng)重重考驗一點一個波地走過來的，而最終都基本如愿實現(xiàn)了管理目標。 首先是質(zhì)量缺陷的修補和返工。由于年前的冬季施工控制措施有些許欠缺，導致冬季施工期間留下的許多作業(yè)產(chǎn)生許多質(zhì)量隱患。比如， 5樓樓梯踏步和休息平臺空鼓， 5樓內(nèi)檐抹灰的大面積空鼓等等都必須返工。返工不說，還得在返工之前安排大量勞動力進行各方面質(zhì)量隱患的排查。 其次是進度緊迫與當時勞動力緊缺的矛盾。新年 2 月底才開工而甲方要求 4 月 15 日交付四棟住宅樓，兩棟公建。這意味著施工方在不滿兩個月的時間內(nèi)完成冬季施工遺留質(zhì)量問題的返工，還有四個棟號的內(nèi)檐外檐全部裝修裝飾的作業(yè)。在這期間，還得投入大量 的人力物力到地下人防工程中。更不可思議的是，勞務隊在項目部的再三催促下，勞務人員明顯不足的現(xiàn)象得不到改觀。這種情形下，項目部只好進一步加強管理力度、優(yōu)化管理方法，進一步組織和協(xié)調(diào)施工隊的管理和施工任務的分配，更加科學地安排作業(yè)時間，從而加快工程的進展。最終， 4 月 15 日 5樓如期交付甲方。而 7樓在年后新出了大量變更致使工程量大增，比如兩棟樓的配電室，其基礎重新開挖，加設多道承重梁和多個管道。經(jīng)與甲方重新協(xié)商后交付時間改為 5 月 17 日，項目部如期完成任務。 然后是甲外分包方作業(yè)與土建施工 作業(yè)的穿插施工安排繁雜。海景園一期包括六棟住宅、兩棟公建和一個地下車庫，除了土建施工隊，甲分包隊伍涉及電梯、門窗、入戶門、弱電、消防、防火、管道、有線、通風空調(diào)等九個隊伍。施工穿插本身并不難，難是難在工期緊的前提下進行穿插，這對于項目部是一個挑戰(zhàn)。項目部著力要求土建隊伍要抓緊