6文新集團(tuán)經(jīng)管系統(tǒng)重組的實(shí)踐與思考(編輯修改稿)
2024-09-19 16:36 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 意策劃的 “ 金版廣告 ” 是集團(tuán)推出的一個(gè)高等級(jí)、高品位的廣告品牌。它的載體為同日出版的文匯報(bào)和新民晚報(bào)。它的發(fā)布范圍和發(fā)布量是兩報(bào)發(fā)行量的總和和兩報(bào)發(fā)行所達(dá)到的國(guó)內(nèi)外所有地區(qū)。集團(tuán) “ 金版廣告 ” 可以有不 第 6 頁(yè) 共 13 頁(yè) 同的創(chuàng)意、不同的 板塊組合和使用不同的廣告語(yǔ)言，但必須是同一品牌、同一產(chǎn)品、同日刊登，即是同一企業(yè)或同一產(chǎn)品在文匯、新民兩報(bào)的相應(yīng)版面同一刊出的廣告，有聯(lián)動(dòng)、成規(guī)模的廣告效應(yīng)。 “ 金版廣告 ” 立意高、品位高、影響廣，推出后已收到良好的效果，初步培育生成了集團(tuán)廣告的一個(gè)新增長(zhǎng)點(diǎn)。廣告經(jīng)營(yíng)策略的創(chuàng)新，使晚報(bào)上的廣告營(yíng)業(yè)額 7 月份達(dá) 6762 萬(wàn)元， 9 月份達(dá) 7786 萬(wàn)元， 12 月份達(dá) 8044 萬(wàn)元，頻創(chuàng)新高，刷新歷史紀(jì)錄。年末推出廣告版面競(jìng)拍的新舉措，以高出刊例價(jià)近 20％，總價(jià) 萬(wàn)元成交。內(nèi)部管理上執(zhí)行業(yè)務(wù)員 “ 紅黃牌 ” 制度，即一個(gè)月內(nèi)達(dá) 不到指標(biāo)數(shù)，出示 “ 黃牌 ” ，三次 “ 黃牌 ” 即為 “ 紅牌 ”出局，優(yōu)勝劣汰，年內(nèi) “ 黃牌 ”18 人次， 5 人轉(zhuǎn)崗；把廣告經(jīng)營(yíng)與管理相分離，建立發(fā)布部，理順體制；組建廣告策劃部參與虹口體育場(chǎng)場(chǎng)地廣告開(kāi)發(fā)和市大型活動(dòng)的集資工作，年內(nèi)創(chuàng)收入600 多萬(wàn)元，為成立集團(tuán)活動(dòng)部打好基礎(chǔ)。今年廣告經(jīng)營(yíng)收入到款實(shí)績(jī)達(dá) 億元。 論文文新集團(tuán)經(jīng)管系統(tǒng)重組的實(shí)踐與思考來(lái)自 物資供應(yīng)中心在保障集團(tuán)的物資供應(yīng)工作中，試行期時(shí)反響大，但堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)制度化管理，規(guī)范化采購(gòu)，規(guī)模化招標(biāo)，集團(tuán)化效應(yīng)。年內(nèi)推行大宗物資招標(biāo)采購(gòu)制，合理調(diào)整紙 張結(jié)構(gòu)，規(guī)模批量采購(gòu)增收節(jié)支，同時(shí)對(duì)集團(tuán)物資實(shí)行賬卡物一致的管理。1999 年全年節(jié)支創(chuàng)收達(dá) 890 萬(wàn)元，其中節(jié)支 505 萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)創(chuàng) 第 7 頁(yè) 共 13 頁(yè) 收達(dá) 385 萬(wàn)元，超額完成全年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 印務(wù)中心是經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)第一個(gè)重組的部門，拆三建一涉及面廣，工作量大。重組后從原來(lái)三家廠的總?cè)藬?shù) 531 人，壓縮到目前的411 人，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高約 50％，做到重組不影響出報(bào)，生產(chǎn)不斷、不亂。充分挖掘潛力擴(kuò)大外接報(bào)印刷， 1999 年比 1998 年同期增長(zhǎng) 1125 萬(wàn)元，增加印刷總量 億對(duì)開(kāi)張。啟動(dòng)了資產(chǎn)重組，盤出存量資產(chǎn)達(dá) 億元。全年完成 上交額 5664 萬(wàn)元，比全年考核指標(biāo)上升 1000 多萬(wàn)元。 實(shí)業(yè)公司堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)的工作方針，全面啟動(dòng)對(duì)原兩報(bào)行政系統(tǒng)所屬 16 個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體關(guān)停并轉(zhuǎn)的重組，年內(nèi)又對(duì)原兩報(bào)老干部、退管會(huì)、工會(huì)的 14 個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體重組，剝離不良資產(chǎn)，清理債權(quán)債務(wù)，截至 1999 年 11 月底，已關(guān)閉 11 家經(jīng)濟(jì)實(shí)體。同時(shí)1999 年間完成了實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)大廈的改造工程，實(shí)施相對(duì)集中辦公經(jīng)營(yíng)。 1999 年效益可達(dá) 1000 萬(wàn)元。 作為全國(guó)最大的報(bào)業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)工作中，堅(jiān)持推行集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制，形成對(duì)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理全面覆蓋、控制有效的管 理體系，對(duì)整個(gè)集團(tuán)計(jì)劃控制上執(zhí)行強(qiáng)有力的調(diào)控。新建的資金結(jié)算中心，嘗試資金運(yùn)作初見(jiàn)成效，利用降息政策，還高借低，節(jié)約利息支出 162 萬(wàn)元，增加收入 48 萬(wàn)元，嘗試資金市場(chǎng)運(yùn)作收益 40 萬(wàn)元，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用 48 萬(wàn)元。經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)人員占集團(tuán)的 2／ 3，人員分流是經(jīng)營(yíng)工作 第 8 頁(yè) 共 13 頁(yè) 中面臨的較大挑戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)自身改革力度大，但顧全大局，為集團(tuán)分憂挑擔(dān)?？傮w的重組工作迅急又嚴(yán)謹(jǐn)，轉(zhuǎn)崗人員
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