【文章內(nèi)容簡介】 因素包括資金不足，時間緊迫，成 功率低，客戶過于單純，客戶過 多地介入到正在運行的項目活動中。 問 題 1.. 該審核是否正確應(yīng)用了“審核”這一概念？ 2.. 該項目存在的最大問題是什么？ 3.. 不管建議中所提到的問題， ASCL已經(jīng)適當(dāng)?shù)亓谐隽艘粋€“項目問題”表和一套方法。你認(rèn)為它為什么還是沒有把握住這一特殊的項目呢？新的方法是否能取得好的效果？ 項目管理的應(yīng)用 19 消滅火螞蟻行動 三十年代末，“外來紅色火螞蟻”被船上用作壓艙物的土壤從南美洲偶然地帶到了阿拉巴馬州的墨比爾地區(qū)。這些火螞蟻展開猛烈攻勢，不時殺死新生的家畜和野生動物（如，鵪鶉、鹿、燕雀和蟾蜍）。它們損壞種子并且摧毀谷物秧苗、大豆和其它農(nóng)作物。這 些螞蟻吞食多種植物的嫩芽和果實，并且大片大片地剝掉年幼柑橘樹的樹皮，導(dǎo)致柑橘樹的死亡。此外，火蟻堅硬的錐形蟻巢往往結(jié)在兩英尺高的地方，致使難于在蟻群出沒的地方耕作和收割農(nóng)作物。 這些螞蟻很快蔓延到東南九個州市中的大部分地區(qū)，受感染面積超過 2億 6千萬英畝。它們通過交配的飛禽、群居動物的集體移動四處散布；順著洪水，它們漂向新的地方；混在受感染地區(qū)的泥土里，它們被運往別的去處。 整個五十年代期間，美國農(nóng)業(yè)部都十分關(guān)注隨著火蟻在東南地區(qū)的穩(wěn)定散布所帶來的負(fù)面影響。國會確定、批準(zhǔn)和授權(quán)了一項項目來減緩火蟻的散布情況。 有支項目組決定解決問題的最好辦法就是通過空中噴灑殺蟲劑來消滅火蟻。 結(jié)果 最初，其結(jié)果是雙面的。從 1957年到 1978年間，該項目向螞蟻最為密集的地區(qū)成功噴灑了強(qiáng)有力的殺蟲劑，殺死了數(shù)百萬計的火蟻。 然而，后來的調(diào)查結(jié)果顯示火蟻大批出沒的情況，事實上在這段期間內(nèi)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原來的水平。不管被殺螞蟻的數(shù)量，火蟻的增長率比在巴西速度還快十倍?；鹣伋鰶]的密度從平均每平方英尺 175只（ 最高達(dá)到每平方英尺 500只火蟻）增加到平均每平方英尺 1500只（最高達(dá)到每平方英尺 7000只火蟻）。另外，錐形蟻巢的數(shù)目也在以十倍 的速度增長。 事后的評估顯示，下列情況大大抵消了殺蟲劑的毀滅性： 殺蟲劑對火蟻所毀壞的自然物比對火蟻自身更具殺傷力。 殺蟲劑還給本地螞蟻帶來更大的影響，產(chǎn)生了一個螞蟻的真空 地段，并迅速的被火蟻開采使用。過去，由于當(dāng)?shù)匚浵伒纳? 競爭，在開始階段，它們事實上還曾剿滅過整群火蟻。 項目管理的應(yīng)用 20 由于新的生物矢量，殺蟲劑還加速了火蟻的繁殖率。每群火蟻 不再只有一只蟻后，取而代之的是幾十只的蟻后。這樣，火蟻 群體也就被迫組成相互支援的群居方式來取代本土的群居方 式。 問 題 1．應(yīng)用風(fēng)險管理的四步步驟，對本案例的風(fēng)險進(jìn)行 評估。 2．如果農(nóng)業(yè)部使用這四個步驟來處理，他們可以如何避免非但沒有消滅火蟻反而壯大了火蟻數(shù)量的問題？ 項目管理的應(yīng)用 21 合同與采辦案例 采購某項產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期由五個典型階段組成： 階段 1. 試圖確定可能的供應(yīng)商來提供產(chǎn)品和服務(wù)。這往往通過建議征求書 (RFP)或投標(biāo)邀請 (IFB)函的手?jǐn)鄟韺崿F(xiàn)。 RFP是一份詳細(xì)說明了所需工作和產(chǎn)品的書面文件，是在可能的投標(biāo)人中間分發(fā)的。 RFP的核心是工作說明書 (SOW)，是一份描述了即將被分包的產(chǎn)品和服務(wù)的敘述性文件?？赡艿某邪艘谧约旱慕ㄗh書上寫明他們將怎樣提供這些預(yù)期的產(chǎn)品和服 務(wù)(見下頁 )。一旦提交了建議書，買方和潛在的賣方也就可能開始協(xié)商具體條款。 IFB也是一份招標(biāo)邀請函，要求提供經(jīng)詳細(xì)說明了的產(chǎn)品或服務(wù)。不同于 RFP的是，密封的標(biāo)價是要在同一時間當(dāng)眾開啟和投標(biāo)。一搬來說，合同是授予標(biāo)價最低的投標(biāo)人。買方和供應(yīng)商之間沒有協(xié)商。 階段 2. 收到 RFP(或 IFB)后，潛在的供應(yīng)商必須確定他們是否要投標(biāo)應(yīng)答 RFP。如果他們決定進(jìn)行投標(biāo)，則要擬定一份建議書，說明他們會著手的工作和他們會提供的產(chǎn)品。在 SOW中應(yīng)當(dāng)包括他們所提供的技術(shù)說明書。建議書中也應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于誰來執(zhí)行任務(wù)，公司組織的 實際能力如何（包括以往的業(yè)績），多長時間內(nèi)可以交付服務(wù)和產(chǎn)品以及完成提議任務(wù)可能花費多少成本的信息。 階段 3. 買方會審查提交的建議書，然后決定將合同援予哪方提案人 。 階段 4. 協(xié)商合同的有關(guān)條款和條件。最后，買方會簽出一份合同，詳細(xì)說明需要完成哪些工作，哪些可交付成果以及提議工作和成果交付的時間框架。此外，合同還能處理一大堆分門別類的問題，包括付款條款、違約處罰和資料說明權(quán)力。 階段 5. 承包人提交產(chǎn)品和服務(wù)給買方，安排合同收尾事項。 項目管理的應(yīng)用 22 練習(xí) A 假如你是買方，整理一份 RFP，詳細(xì)說明你希望承包人完成的工作 。所需完成的工作是將你公司的總部從 A地遷往 B地。針對以下因素，創(chuàng)建一份 SOW作為 RFP的核心內(nèi)容： ? 現(xiàn)有設(shè)施（ A地）擁有 1,000平方米的辦公面積。新的設(shè)施場地（ B地）擁有 1,600平方米的面積。 B地距離 A地四公里遠(yuǎn)。 ? 現(xiàn)有設(shè)施包括 15張辦公桌（包括配套椅子）需要搬往新地點。 ? 現(xiàn)有設(shè)施包括 3張沙發(fā)、 10張手扶椅和三張咖啡桌需要搬往新地點。 ? 現(xiàn)有設(shè)施包括一些小零小件，估計需要 120160個紙板箱包裝。 ? 現(xiàn)有設(shè)施中有 15臺電腦（包括監(jiān)視器）需要搬往新地點。 ? 現(xiàn)有設(shè)施中有 34副畫需要包裝和搬往新地點。 寫一份簡 明的 SOW放進(jìn) RFP里。 練習(xí) B 建立一份成本估算單，估計你認(rèn)為開展在辦公室遷移項目 SOW中描述的工作需要花費的費用。在你的估算單中應(yīng)該包括對勞動時間和設(shè)備租金（例如，搬運車的租金）的估計。 練習(xí) C 合同形式多種多樣，但大部分按兩類范疇劃分：固定價格合同（也叫總金額合同）和以成本為基礎(chǔ)的合同（也叫成本報銷合同）。以下是對兩類合同特點的簡要區(qū)別： 固定價格合同 . 賣方同意在指定的日期按固定價格提供已經(jīng)定義明確的商品和 /或服務(wù)。在這類合同中，賣方是風(fēng)險的主要承擔(dān)者，因為一旦成本超支，賣方必須承擔(dān)損失。當(dāng)然固定價 格合同也有“機(jī)會”，因為一旦賣方的成本偏低，他們就有機(jī)會增加利潤了。 成本基礎(chǔ)上的合同 . 買方同意報銷賣方執(zhí)行承包工作中所產(chǎn)生的任何費用。顯然，買方將冒成本超支時的重大風(fēng)險，因為承包人開銷如果太大，買方也不得不一一報銷。為了激勵買方節(jié)約成本，各種成本基礎(chǔ)上的合同也應(yīng)運而生，包括： 項目管理的應(yīng)用 23 ? 成本加鼓勵金合同 （ CPIF） . 在 CPIF合同中，往往創(chuàng)建一份表格來說明如果承包人提前交貨，他們將怎樣領(lǐng)取確定了的獎金。（例如，如果提前一周交貨，將有 $5,000的獎金；如果提前兩周交貨，將有 $8,000的獎金）。 ? 成本加獎金 合同 （ CPAF） . 有了 CPAF合同，買方往往成立一個獎金金庫（如獎勵基金）。如果承包人在執(zhí)行合同中有出色表現(xiàn)，將專門選舉一個獎金評審小組從獎金金庫中抽取一筆獎金支付給他們。對于工作表現(xiàn)的判斷，完全是主觀行為。 ? 成本加固定費用 (CPFF). 在 CPFF合同中，買方和賣方將協(xié)商一筆費用（如利潤額），假設(shè)承包人能令人滿意的完成工作的話，買方將支付承包人這筆費用。這筆費用應(yīng)該在所有工作開展之前既協(xié)商好。這樣，承包人就能在接下來的時間里知道他們的利潤水平是多少了。也就不會期望通過增加成本的方式來抬高利潤水平。 CPFF合同在具有高風(fēng)險的研究開發(fā)類項目合同中占主導(dǎo)地位。 此外，一般還使用成本基礎(chǔ)上的合同的另一種合同形式即時間和原料合同。這也是一種成本報銷合同，報銷承包人花費在某項工作中的時間加上購買原料產(chǎn)生的費用。不同于成本基礎(chǔ)上的合同，這類合同在合同方面沒有清楚明確的冠上“加上”這一字眼。這并不意味著沒有利潤可以創(chuàng)收。如果這類合同將利潤計算在內(nèi)，則執(zhí)行本合同所應(yīng)支付的薪金和原料費用必須包括進(jìn)利潤。 1．針對以下任務(wù)類型，選擇最恰當(dāng)?shù)暮贤绞?。解釋促使你做出選擇的基本原理。 ? 我們想要預(yù)定一家鉛筆生產(chǎn)商為我們生產(chǎn) 20,000支鉛筆 ? 我們想在當(dāng)?shù)氐囊粭l河上建一座 300米長的橋。 ? 我們想請一家承包單位設(shè)計一款全新的，達(dá)到藝術(shù)級別的電路板。 ? 我們打算把我們的小工廠分包出去。 2. 測定 CPIF合同和 CPAF合同的利弊。 項目管理的應(yīng)用 24 制做可有效實施的簡報 今天是第 8天： Lisa被指派為項目經(jīng)理 ,為她公司一個數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)做一個新的用戶接口。在這個公司有一個共同的體驗：項目一向拖拖拉拉。 Lisa決心展示她在管理這類工作上的才干。這是她從數(shù)據(jù)錄入員跨入高級管理層的一次絕好機(jī)會。而項目也一直遲滯不前。 表 1和表 2顯示了項目第一階段的進(jìn)展數(shù)據(jù)。這是項 目的第 8天，所有匯集的難點明朗?？紤]到進(jìn)度滑程， LUCY開始接觸資源經(jīng)理，嘗試獲得更多的資源。同樣，在她的公司，資源經(jīng)理總是不太合作的。他們總是聲稱他們也面臨資源短缺的問題。 Andrew,系統(tǒng)開發(fā)部的主管，給她提供了一份如表 3所示的數(shù)據(jù)，倒令她想到了一個獲取資源的絕妙主意。 LUCY很快意識到，要獲取更多的資源，就得接近高級管理層。她還意識到，高層管理者往往十分厭倦人們抱怨資源不足。他們懷疑這些所謂的“不足”不過是用于掩蓋工作業(yè)績差的托詞。 表 1 任務(wù) 允諾的 完成時間 項目的實際 完成時間 任 務(wù) A：需要分析 任務(wù) B：功能需要 任務(wù) C：測試時間進(jìn)展 任務(wù) D：原型進(jìn)展 任務(wù) E：原型測試 10天 20天 13天 40天 44天 13天 30天 20天 60天 64天 項目管理的應(yīng)用 25 表 2 任 務(wù) 原始成就 的估計 修改后 成就的估計 任務(wù) A：需要分析 任務(wù) B：功能的需求 任務(wù) C：測試數(shù)據(jù)的發(fā)展 任務(wù) D：原型發(fā)展 任務(wù) E：原型測試 5 10 5 40 3 10 20 8 60 3 表 3 程序規(guī)劃員的 合計數(shù) 程序員當(dāng)前 許諾的時間 110天 1120天 2130天 3140天 4150天 5160天 6 6 6 6 6 6 項目管理的應(yīng)用 26 練 習(xí) 把你自己放在蘇珊的位置上： 1． 運用上表數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)整理組織后作為有力證據(jù)遞交給管理階層， 讓他們確信項目需要