【文章內容簡介】 深刻把握當前推進企業(yè)改革面臨的內外部形勢，牢固樹立進取意識、機遇意識、責任意識，一鼓作氣，堅定不移，堅決啃下這塊硬骨頭，為實施二次創(chuàng)業(yè)、加快攻堅轉型釋放活力、增強動能。 三、關于下一步深化改革的重點工作 第一，以實現(xiàn)股權多元為核心，加快產(chǎn)權制度改革。產(chǎn)權制度改革是國企改革的牛鼻子，主要內容是股權多元化。從外部成功經(jīng)驗和集團內部實踐看，在完全 市場競爭領域，適當降低企業(yè)國有股權比例，更有利于完善現(xiàn)代企業(yè)制度、釋放創(chuàng)新發(fā)展活力、放大國有資本功能。比如，集團作為易成新能的第一大股東，股權比例只占 18%，卻帶動了 82%的民營和社會資本，簡單算國有資本功能放大了 4 倍多，由此產(chǎn)生的經(jīng)濟和社會效益更是長期的、廣泛的。 第 8 頁 共 17 頁 當前，集團母公司層面已經(jīng)實現(xiàn)了投資主體多元化，但二三級子公司還有一些國有獨資企業(yè)，下屬混合所有制企業(yè)也大多是國有股占比較高，需要在深化改革中盡快改善。今后，要把國有資本主動減量與盤活存量、做好增量結合起來，除煤炭涉及安全生產(chǎn)需要絕對控 股外，其他子公司要逐步主動降低國有股權比例，新建企業(yè)一開始就做好股權多元化，宜控則控、宜參則參，最大程度把國有資本回攏、變現(xiàn)、盤活，更加有效地投向重點發(fā)展領域，著力提升國有資本活力、控制力、影響力和抗風險能力。 第二，以發(fā)展混合所有制為主要路徑，充分激發(fā)內生活力。實現(xiàn)產(chǎn)權多元，發(fā)展混合所有制是主要形式。我們必須清楚，單純國企之間的合資只是實現(xiàn)了股權多元化，叫做股份制企業(yè)，而不是混合所有制，只有國有資本與集體資本、民營資本、社會資本等交叉持股、相互融合，才是真正的混合所有制。這次集團深化改革的頂層設 計，就是要通過重組上市、引進投資、員工持股等途徑，使二、三級子公司都發(fā)展成為混合所有制企業(yè)。一是充分利用上市公司平臺，通過定向增發(fā)、資產(chǎn)重組，把煤炭相關優(yōu)質資產(chǎn)注入平煤股份，把尼龍關聯(lián)資產(chǎn)整體注入神馬股份，把新能源新材料等產(chǎn)業(yè)注入易成新能，實現(xiàn)相關產(chǎn)業(yè)整體上市。鼓勵符合條件的子公司 a 股上市或新三板掛牌，不斷提高資產(chǎn)證券化水平。二是對于沒有上市的獨資企業(yè)，比如醫(yī)療集團、建工集團等單位，積極引入戰(zhàn)略投資，吸引民營資本、社會資本或員工個 第 9 頁 共 17 頁 人入股，實現(xiàn)產(chǎn)權多元、混合所有。三是對于現(xiàn)有混合所有制企業(yè)，大力實施管理層和骨 干員工持股，重點針對人員少、規(guī)模小的三級子公司積極推進。上市公司、尼龍化工等資產(chǎn)規(guī)模大的子公司，員工持股比例相對較小，作用發(fā)揮不明顯，要大膽探索虛擬股份、技術入股、期權期股、業(yè)績分紅等新的形式，使員工與企業(yè)結成命運共同體，共享共建共同發(fā)展。 應該看到，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟不是簡單地搭個架子，更重要地是通過混合所有制的建立，健全法人治理結構，完善現(xiàn)代企業(yè)制度。就集團而言，需要進一步理順下屬企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)黨組織的關系，健全權責清晰、運轉協(xié)調、有效制衡的法人治理運行機制。一是規(guī)范 董事會建設。全面落實企業(yè)董事會依法合規(guī)行使重大決策、選人用人、薪酬分配等方面的權利，健全決策運行機制，規(guī)范議事規(guī)則和程序，提升決策的科學化、專業(yè)化水平。二是推進市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人。集團只推薦董事長、任命黨委書記和其他黨群干部，經(jīng)理層包括總經(jīng)理在內，全部由企業(yè)董事會依法聘任，實行以業(yè)績?yōu)閷虻钠跫s化、任期制管理。三是實行領導層薪酬分類管理。集團任命的干部，嚴格按照省政府國資委有關規(guī)定合理確定薪酬。市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，待遇上不封頂，完全按市場規(guī)律辦，由董事會和個人業(yè)績來決定，干得好可以給予期權、期股等長期 激勵。 第三，以健全市場化機制為根本目的，不斷完善管理制度。 第 10 頁 共 17 頁 讓市場在資源配置中起決定性作用，是中央明確指出的經(jīng)濟體制改革基本方向。具體到集團，決策、執(zhí)行、監(jiān)督等體制機制都要朝著市場化方向協(xié)調推進，使經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)更好地適應市場經(jīng)濟發(fā)展的新要求。 一是理順母子公司管理架構。集團按照出資比例對子公司行使股東權利、承擔有限責任，不干涉日常生產(chǎn)經(jīng)營，使其真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場主體，成為集團的利潤中心。各個分公司要加快股份制、公司制改造，建成獨立法人實體。二級子公司 對下屬企業(yè)的管理也要放開，劃清各個層級職責邊界，使內部企業(yè)真正按市場化機制運作。作為煤炭板塊，各礦要盡快把實業(yè)公司做實，把非煤單位的資產(chǎn)、人員從煤礦剝離出來，由一名中層副職擔任總經(jīng)理，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自收自支?？偛繖C關作為戰(zhàn)略決策、資本運營、計劃制定和監(jiān)督協(xié)調中