【文章內(nèi)容簡介】 篇三：建筑施工項目部年終工作總結(jié) 篇一：建筑施工項目部年終總結(jié) 1 建筑施工項目部年終總結(jié) 根據(jù)公司 2024 年 11 月 1 日《關(guān)于提報 2024 年工作總結(jié)及2024年工作思路的通知》的要求，結(jié)合我項目部 2024年 3月份改制重組以后的工作做出總結(jié)及對明年工作思路作出安排。接到 第 11 頁 共 24 頁 《通知》后，項目部經(jīng)理組織項目部技術(shù)、施工、安質(zhì)、材料及出納等部門及負(fù)責(zé)人對項目部在改制重組以后的工作重點(diǎn)、難點(diǎn)、亮點(diǎn)及特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)；項目經(jīng)理對 2024 年工作思 路向項目部各部門及部門負(fù)責(zé)人征求了意見后，做出了具體的安排。 第一部分 2024 年工作總結(jié) 一、施工任務(wù)完成情況 10號樓工程 2024年 3月 18日復(fù)工， 2024 年 12 月 2 日冬季停工，施工總用時 263 天，采取冬季施工措施施工 43 天（ 2024年 10 月 20 日至 2024 年 12 月 2 日），共完成地下室筏基抗?jié)B砼的澆筑、地下室外墻抗?jié)B砼的施工、地下一層至地上十五層的主體結(jié)構(gòu)施工、地下室房心回填土和地下室外墻防水的施工以及室外回填和一至十層的填充墻的施工。 二、項目管理及職工隊伍思想狀 況 2024年 3 月 16日總公司改制重組，對原來的項目管理理念形成了一定的沖擊，改制初期，項目部在管理上出現(xiàn)了一些紊亂，職工隊伍的思想波動也較大。后經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)就公司改制重組精神對項目部職工作了大量的思想工作，并且根據(jù)改制重組精神對項目管理重新作了規(guī)劃和調(diào)整，將改制前后公司的管理體系和理念作了詳細(xì)的對照，通過組織項目部各部門負(fù)責(zé)人對公司改制重組精神的持續(xù)深入學(xué)習(xí)、討論，并重新確定了項目部管理的重點(diǎn)，相應(yīng)的調(diào)整了項目部管理目標(biāo)及制度，修訂了項目部崗位職責(zé)， 第 12 頁 共 24 頁 使項目部的管理思想統(tǒng)一到公司管理思想的高度上。 三、施工進(jìn)度過程控制總結(jié) 實(shí)際進(jìn)度綜述。合同開工日期 2024 年 6 月 28 日，實(shí)際開工日期 2024年 9 月 15日，未能按期開工的原因： ○1 招投標(biāo)工作完成后施工現(xiàn)場不具備開工條件； ○2 施工圖基礎(chǔ)部分變更耽誤時間；合同竣工時間 2024年 10月 20日，實(shí)際竣工日期（完成合同內(nèi)所有項目的日期）按現(xiàn)在的施工進(jìn)度估計為 2024 年 7月 20 日，工期推遲的原因： ○1 開工日期推后 79 天； ○2 基礎(chǔ)施工為合同外施工內(nèi)容，單獨(dú)簽訂施工補(bǔ)充承包合同，總工期為76天； ○3 以上兩項內(nèi)容導(dǎo)致工程進(jìn)入第二次冬季停工（前一年10 月 20 日至次年 4 月 10 日）以上三項內(nèi)容共計工期應(yīng)順延施工 327 天，扣除前后兩頭采取冬季施工措施施工的時間 50 天，應(yīng)順延至 2024年 7 月 24日，故能履行合同工期。 進(jìn)度控制總結(jié)。 2024年年初，現(xiàn)在的項目部與公司原第四項目部并存，主要管理崗位上的負(fù)責(zé)人均為同一人。當(dāng)時原第四項目部承建 **辦公樓和 **公安樓工程的施工均已進(jìn)入尾聲，項目部工作的精力主要放在這兩個工程的交工驗收上，導(dǎo)致年初工程的進(jìn)度就落后于施工進(jìn)度計劃， 2024 年 5 月，原第四項目部承建的兩個工程交工手續(xù)辦理完畢。項目部通過對包工隊 的教育、爭取公司資金的最大支持以及加強(qiáng)項目部與監(jiān)理、建設(shè)單位的協(xié)調(diào)等方式和手段，在全體項目部員工的努力下，施工進(jìn)度明顯有 第 13 頁 共 24 頁 了加快， 7 月份分別完成 3 層主體的施工，但項目部對高層建筑施工的難度預(yù)計不足，后期施工進(jìn)度又跟不上施工進(jìn)度計劃，從而導(dǎo)致工程總體工期的滯后。在 2024 年項目部將加強(qiáng)進(jìn)度控制，保證業(yè)主的正常交工使用。 四、施工成本控制 項目盈虧情況。項目部至目前為止完成的實(shí)際工作量為主體結(jié)構(gòu) 14 層砼澆筑完畢，砌體完成一至十層，地下室外墻防水和室內(nèi)外回填土工程施工完畢。完 成施工預(yù)算價值為：；施工直接費(fèi)用成本 元，項目部管理費(fèi)用（含工人工資）約 元，兩項費(fèi)用合計 元，截至 2024年年底項目部約盈利 。 剩余工程預(yù)期盈虧分析。 10 號樓工程（合同內(nèi)工作）主體工程剩余十三、十 四、十五和水箱電梯間；砌體剩十一至十五層；裝修工程剩室內(nèi)外抹灰和樓梯間涂料；安裝工程全部；屋面防水和保溫工程，剩余施工預(yù)算價值為： 元。剩余工程成本估算，直接施工費(fèi)用成本可能 發(fā)生 元；施工管理費(fèi)用成本（預(yù)計 2024 年 7 月底完成所有施工合同內(nèi)工作） 元，可能發(fā)生的費(fèi)用成本為 。所以，剩余工程預(yù)期盈利 = 元，即虧損 第 14 頁 共 24 頁 元。加上截至目前項目部約盈利 元，整個項目大約虧損 。 成本控制分析。在現(xiàn)有公司的管理模式下，項目部的成本管理比較簡單，工程直接費(fèi)用開支是直接包死的，只是按照合同計價給包工隊。項目部 2024 年成本控制的重點(diǎn)從兩個方面入手，一是嚴(yán)格控制項目部管理費(fèi)用的開支，職工工資按照公司規(guī)定發(fā)放，項目部控制的就是招待費(fèi)用開支、辦公費(fèi)用支出和現(xiàn)場管理費(fèi)用支出；再就是做好工程變更和經(jīng)濟(jì)簽證， 2024 年項目部已辦完的經(jīng)濟(jì)簽證手續(xù)有樁基礎(chǔ)施工預(yù)算和一份經(jīng)濟(jì)簽證單，兩份經(jīng)濟(jì)簽證的收入總額約為 65萬元，支出約為 53萬元。 五、 “ 三標(biāo)一體 ” 管理體系的貫徹落實(shí) 公司編制的 “ 三標(biāo)一體 ” 管理體系文件包括質(zhì)量、環(huán)境職業(yè)健康和安全三大部分。在 2024 年，針對 “ 三標(biāo)一體 ” 管理體系的貫徹落實(shí)公司組織過一次內(nèi)部 審核，邀請北京華夏認(rèn)證建筑集團(tuán)五分公司年終工作總結(jié) 合理安排工序，建立對模板、鋼筋、混凝土的成品保護(hù)規(guī)章制度，在施工中認(rèn)真貫徹落實(shí)。另外，為提高工程質(zhì)量，項目部技術(shù)人員會同監(jiān)理工程師對重點(diǎn)部位進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，制定了許多切實(shí)有效的施工工藝及方法。 為提高鋼模板拼縫的嚴(yán)密性，采用聚苯乙烯發(fā)泡材料在模板之間、模板與墻體之間拼縫，以保證砼澆筑時不漏漿，提高 第 15 頁 共 24 頁 砼的密實(shí)性及表面觀感。 當(dāng)梁截面高度大于 600mm 高時，梁側(cè)模除需用鋼管支撐外，還應(yīng)加設(shè)對拉螺栓 φ12 固定，間距 600mm。 為防止框架柱模板跑偏扭曲，除做到每根柱必檢外，在距柱四角 2 米外的現(xiàn)澆面予埋 φ12 拉環(huán)，配合緊線器