主管人員管理技能提升(編輯修改稿)
2025-04-24 15:28 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 而在職業(yè)經(jīng)理、主管隊(duì)伍中占大部分的中層卻沒(méi)有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵(lì)，所以，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理、主管的激勵(lì)能力就有著更高的要求。 你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？ 重業(yè)務(wù)，不重激勵(lì) 經(jīng)理的做法 “ 小王，這項(xiàng)工作要在月底之前完成，只能干好，我要的是結(jié)果，我不管你怎么完成。做完了，還有另外的事情要做。你來(lái)這里就是要工作，不能講什么條件 ……” 。 下屬的想法 “ 光知道催命地完成工作，許多條件都不具備，時(shí)間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費(fèi)，誰(shuí)愿意這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了 ……” 。 ★ 激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)側(cè)重于事后，激勵(lì)主要是事前，獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)的一個(gè)方面，但不是全部。 ★ 要從需求層次方面分析并給予下屬激勵(lì) 10 學(xué)會(huì) PMP策略（學(xué)會(huì)贊美和認(rèn)可） ◆ “ 真不錯(cuò)！” ◆“小李，你報(bào)告的第三部分寫(xiě)得真出色！” ◆“非常好！” ◆“真能干！” ◆“沒(méi)關(guān)系，思路挺好，順著這個(gè)思路干下去肯定不錯(cuò)?！? ◆“就這么干吧。” ◆“挺好！” ◆“干得漂亮?！? 11 采取 “ 三明治 ” 式的批評(píng)方式 所謂 “ 三明治 ” 式的批評(píng)，指的是有效批評(píng)的 三道程序： 首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人滿(mǎn)意的部分， 其次是提出其不足之處并加以批評(píng)， 最后是給予積極的鼓勵(lì)。 一般不可直截了當(dāng)、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地指出下屬的缺點(diǎn)與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時(shí)也不能隨意，否則下屬會(huì)認(rèn)為這時(shí)你的看法才是真的，平時(shí)都是假的。 六、績(jī)效評(píng)估能力 企業(yè)每年都對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考核，目的是評(píng)估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個(gè)考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。過(guò)去，職業(yè)經(jīng)理、主管在這個(gè)過(guò)程沒(méi)有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理、主管必須和下屬保持績(jī)效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績(jī)效的提升負(fù)責(zé)。 ★ 傳統(tǒng)人事考核的基本程序 ★ 績(jī)效循環(huán) 績(jī)效考核的兩個(gè)核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績(jī)效伙伴的關(guān)系，績(jī)效考核過(guò)程表現(xiàn)為以下四個(gè)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)： 七、領(lǐng)導(dǎo)能力 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理、主管，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理、主管，習(xí)慣于通過(guò)直接下命令的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺(jué)自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。 ★ 權(quán)力戒律 戒律一：權(quán)力不能用來(lái)激勵(lì) 戒律二：權(quán)力不能使人自覺(jué) 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力不能濫用 戒律五：權(quán)力對(duì)下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)力 ★ 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖 ★ 適用不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工特征 適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第一階段 低能力、高意愿 指揮型 教練型、支持型、授權(quán)型 第二階段 有些能力、但意愿低 教練型 指揮型 支持型、授權(quán)型 第三階段 能力較高、有變動(dòng)的意愿 支持型 指揮型、授權(quán)型 教練型 第四階段 能力高、意愿高 授權(quán)型 指揮型、教練型、支持型 ★ 事例：一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專(zhuān)業(yè)維修示范。對(duì)于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對(duì)于第二
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