【文章內(nèi)容簡介】 路線的整合比較容易 缺點 /操作難度 優(yōu)點 /可行性 選擇 A 兩家各自整合其進廠運輸與出廠運輸 方案 B 兩家進廠運輸進行整合，出廠運輸進行整合 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 27 管理平臺 ? 現(xiàn)狀分析和評估 ? 組織架構(gòu)的選擇方案 ? 初步建議 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 28 方案一：事業(yè)部制 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 設(shè)立以區(qū)域為單元的事業(yè)部制 ? 原證券發(fā)展部和市場部合并成戰(zhàn)略管理部 ? 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部 ＃＃股份公司董事會 （董事長） 審計監(jiān)察部 戰(zhàn)略管理部 企業(yè)技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室 財務(wù)管理部 人力資源部 行政部 項目組 事業(yè)部 事業(yè)部 烏昌事業(yè)部 事業(yè)部 總經(jīng)理 （副總經(jīng)理） 財務(wù)部 物資部 生產(chǎn)部 人力資源 部 ＃＃礦運 公司 ＃＃ 一分廠 頭＃＃ ＃＃＃廠 特種水 泥廠 銷售公司 ＃＃ 二分廠 硫磺溝 ＃＃＃廠 營運公司 ＃＃礦運 公司 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 29 方案二：職能式管理 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售 ? 分公司財務(wù)科屬股份公司財務(wù)部派出機構(gòu) ? 新設(shè)生產(chǎn)物資部，負責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標(biāo)，合同簽署由分公司進行 ? 分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理 ? 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部 ＃＃股份公司董事會 生產(chǎn)物資部 財務(wù)部 人力資源部 技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室 行政部 其他公司 ＃＃公司 經(jīng)理層 證券發(fā)展部 審計監(jiān)察部 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 財務(wù)科 企管科 ＃＃＃廠 生產(chǎn)技術(shù)科 財務(wù)科 企管科 ＃＃＃廠 ＃＃公司 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 30 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心 ? 總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理 ? 加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能 ? 財務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理 ＃＃股份公司董事會 財務(wù)部 人力資源部 物資 采購部 技術(shù)中心 總裁辦公室 市場營銷部 其他公司 總裁及副總裁 審計部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 實行矩陣式管理的部門 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務(wù)科 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務(wù)科 ＃＃＃＃公司 (總經(jīng)理 ) 巴州公司 (總經(jīng)理 ) . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 31 方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤中心 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 公司總部負責(zé)直接管理烏昌地區(qū)＃＃＃的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理 ? 在烏昌地區(qū)，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃只負責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負責(zé)烏昌地區(qū)的＃＃＃銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部或公司負責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資 ? 在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財務(wù)和人力資源由總部實行矩陣式管理 ? 加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功能 ＃＃股份公司董事會 市場營銷部 財務(wù)部 人力資源部 技術(shù)中心 總裁辦公室 戰(zhàn)略規(guī)劃部 其他公司 總裁及副總裁 審計部 物資 采購部 銷售公司 ＃＃公司 銷售科 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠 企管科 財務(wù)科 物資科 巴州公司 (總經(jīng)理 ) ＃＃公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務(wù)科 實行矩陣式管理的部門 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 32 方案五：＃＃＃＃各自維持其獨立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強 ＃＃股份公司董事會 市場營銷部 財務(wù)部 人力資源部 技術(shù)中心 總裁辦公室 戰(zhàn)略規(guī)劃部 總裁及副總裁 審計部 物資 采購部 其他公司 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務(wù)科 ＃＃公司 (總經(jīng)理 ) ＃＃公司 (總經(jīng)理 ) 與現(xiàn)狀的主要差異： ? 公司總部的主要職能得到加強 : –設(shè)立物資采購部負責(zé)所有子公司大宗物資的整合采購 –市場營銷部負責(zé)協(xié)調(diào)＃＃＃＃的銷售及開發(fā)＃＃股份整體營銷策略 –財務(wù)部對子公司的財務(wù)和資金管理功能加強 –建立和加強審計功能 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各＃＃＃廠 企管科 物資科 財務(wù)科 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33 管理平臺 ? 現(xiàn)狀分析和評估 ? 組織架構(gòu)的選擇方案 ? 初步建議 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34 設(shè)計組織的首要任務(wù)是對總部的功能提供一個清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu) 目標(biāo) ? 結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu) 步驟 1: 現(xiàn)狀與診斷 步驟 2: 詳細分析 步驟 3: 設(shè)計 ? 與公司總部和子公司各部門的主要負責(zé)人進行訪談，分析目前以及“理想”的總部定位和功能 ? 分析各子公司經(jīng)營對總部功能的要求 ? 根據(jù)需求進行詳細分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責(zé) – 與戰(zhàn)略的一致性 – 協(xié)同效益 /規(guī)模效益 ? 確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn) ，以評估不同方案 ? 設(shè)計幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案， 并根據(jù) 評估標(biāo)準(zhǔn) ，評估方案 ? 明確新的組織結(jié)構(gòu) ? 詳細定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)作性 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35 縱觀發(fā)達國家的集團公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、經(jīng)營型和職能型 集團總部的定位選擇 ? 集團審查財務(wù)狀況并分配資金 定義 ? 職能集中在總部 (銷售，市場營銷，分銷和日常運作等 ) ? 集團對經(jīng)營管理進行詳細的評估 (無論在分散還是在集中的環(huán)境下 ) ? 集團設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值 業(yè)務(wù)專一或高度相關(guān) ,有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性 控股型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 職能型 ? 意大利國家石油公司 ? Nucor ? United Technologies ? Hoechst ? 杜邦 ? 花旗集團 ? 普天壽 ? 阿莫科 ? 道氏化學(xué)公司 ? 拜爾 ? 西爾斯 ? 通用電氣 ? 皇家荷蘭殼牌 ? Chevron ? BP ? ABB ? 西門子 ? 寶潔 ? Eli Lilly ? Pfizer 通常，正確的定位是混合型的 例證 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 36 為確定＃＃公司總部的定位，對八個方面進行了詳細的評估 戰(zhàn)略設(shè)計型公司 經(jīng)營型公司 職能型公司 弱 高 財務(wù)回報 股東價值 廣泛且戰(zhàn)略性 獨立于子公司 小 強 有限 職能表現(xiàn) 職能性標(biāo)準(zhǔn) (如 ., 質(zhì)量 ) 細節(jié)且職能性 與子公司相結(jié)合 大 ?公司干預(yù) ?總部價值觀 /重點 ?子公司的獨立性 /區(qū)域性 ?總部人員的角色 ?總部人員規(guī)模 ?總部人員設(shè)置 ?子公司的責(zé)任 ?業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性 多元化 單一 影響公司總部模式的因素 建議的特征 目前的特征 控股型公司 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 37 我們認為＃＃股份總部的定位應(yīng)是以經(jīng)營型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計型和職能型的部分特征 控股型公司 業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略性多元化程度 經(jīng)營型公司 低 低 高 戰(zhàn)略設(shè)計型公司 經(jīng)營性整合程度 職能型公司 高 建議＃＃股份總部的定位 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 38 總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致 母公司的角色 總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度 業(yè)務(wù)單元自治 /承擔(dān)業(yè)績責(zé)任的程度 ?控制者 ?程度最低，非經(jīng)常性 ?僅限于財務(wù)指標(biāo)審核和資本分配 ?完全的戰(zhàn)略和運營自治 ?對財務(wù)回報負責(zé) ?引導(dǎo)者 /教育者 ?有限 , 通常是季度性的 ?注重于戰(zhàn)略和財務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則 ?高度運營自治，戰(zhàn)略方向較少自主 ?在成本控制和利潤率方面負責(zé) ?經(jīng)營者 ?經(jīng)常性 ?注重于運營表現(xiàn) ?業(yè)務(wù)自治 ?對運營表現(xiàn)負責(zé) ?執(zhí)行者 ?強烈的，經(jīng)常性的 ?注重于在各職能上對各業(yè)務(wù)單元管理 ?自治程度有限 ?對各職能表現(xiàn)負責(zé) 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 39 總部的定位必須從組織的多方面實現(xiàn)一致（續(xù)） 集團價值觀 職能設(shè)置 管理重點 總部規(guī)模 ?最大化股東價值 ?總部配備財務(wù)和法律事務(wù)職能 ?其它職能均位于運營實體層次 ?財務(wù)整合 ?最小 ?提高企業(yè)自身價值 ?戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財務(wù)職能置于總部 ?其它職能位于業(yè)務(wù)單元 ?總部集中提供某些共享性服務(wù) ?宏觀政策制定 , 戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào) ?較小 ?堅持于標(biāo)準(zhǔn)做法 ?主要運營職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時存在 ?詳細政策制定 , 程序控制 ?大 ?主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn) ?主要運營職能均位于總部 ?職能性直接管理 ?最大 控股公司型 戰(zhàn)略設(shè)計型 經(jīng)營型 功能型 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 40 總部定位對＃＃的戰(zhàn)略目標(biāo)有方向性指導(dǎo)意義 發(fā)展 生產(chǎn)力進步 降低成本 ?通過收購多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展 ?通過業(yè)務(wù)單位自身