【文章內(nèi)容簡介】 目標和方案的關系呈網(wǎng)絡狀（例） 新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡 產(chǎn)品研究 生產(chǎn)技術 制造方案 分配和庫存 方案 方案 方案 批準產(chǎn)品 包裝設計 銷售方案 廣告推銷 廣告實施 產(chǎn)品商品 目 設想 方案 方案 方案 化 標 市場調(diào)查 招聘推銷 推銷員培 銷售發(fā)動 方案 員方案 訓方案 方案 進展記錄 根據(jù)管理層的決策 ， 生產(chǎn)計劃修改過兩次： 1． 原始計劃 （ 年初制定 ） — 26個項目 2． 第一次修改 （ 五月份 ） — 28個項目 3． 第二次修改 （ 七月份 ） — 30個項目 ? 加班時間：平均 490小時 /年 /人 （ 管理人員每人 540小時 ） （ 年計劃 420小時 /年 ） ? 計算機試運行費用：平均為去年的 88%（ 年計劃 90%） ? 誤時：與去年結果相比 ， 平均為項目開發(fā)時間的 13%（ 年計劃 10%） ? 來自用戶的意見： 關于維護的 9個案例都在一個月內(nèi)得到處理 ， 為了詳細制定一個維護計劃 ， 在完成的程序交付使用時就應確定每個用戶的需求 ， 按要求這樣的服務在年底已經(jīng)完成 。 ? 職員調(diào)離的比例： 12%（ 4個系統(tǒng)分析員和 1個管理人員 ） （ 年計劃 4%） 部門內(nèi)建立了一個圖書室 ， 收集了 24個技術顧問張先生參與的項目中的問題解答范例以及外面培訓班和研討會獲得技術信息的報告 。 ? 因為生產(chǎn)計劃的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓 ， 也沒參加任何外面的研討會 。從職員那里還可以聽到許多抱怨 。 ? 羅先生不能派新職員外出學習，這樣不可能期望他們能滿意地工作。 對于第二次修改計劃 （ 即 30個項目 ） 提前計劃完成的 20%（ 6個項目 ） 按計劃完成的 66%（ 20個項目 ） 晚于計劃完成的 7%（ 2個項目 ） 中途停止的 7%（ 2個項目 ） 事實記錄 1． 趙先生 ， 程序設計經(jīng)理批評系統(tǒng)設計的近況 ， 說： “ 系統(tǒng)設計組對用戶太不認真 。 他們常常在準備設計說明書階段忽視用戶的要求 。 主張公司的責任只是按用戶當時所需最低的水平設計程序 ， 他們根本不會站在用戶的角度去努力設計一種能滿足可預見變化的靈活程序 。 我認為這樣的工作方法將會損害公司的聲譽 ，對我們是致命的 。 ” 這提醒你想起去年底的四個案例 ， 由于輸入要求的變化用戶要求你對程序做局部調(diào)整 。 如果在開始時編寫的程序有更大的靈活性 ， 這樣的情況是可以避免的 。 你還恐怕明年還必須對今年完成的某些程序做這種調(diào)整 。 2． 羅先生在顯著的地方掛了一張大大的 “ 進度圖表 ” ， 使大家能檢查每個項目的進展情況 。 每當一個項目提前計劃完成 ， 他就在項目負責人名字上畫一個紅圈 。李先生 ， 一個項目組長 ， 他的名字整年都沒有畫一個紅圈 ， 說： “ 我才不在乎這種孩子似的競爭 ， 真傻 。 我喜歡通過弄清用戶的真正目的并積極為用戶介紹系統(tǒng) ，設計一個能長期有效地使用的好程序 ， 而不是僅僅努力滿足進度要求 。 事實上 ，在我負責的項目中 ， 至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題 。 然而 ， 我們的頭卻大聲說 ‘ 李先生組的工作落后進度了 。 ’ 或?qū)ξ艺f ‘ 如果你陷入僵局 ， 我可以給你分配更容易的項目 。 你為什么不請求張先生幫助呢 ？ 因為公司今年是處于關鍵的時刻 ， 我不希望你消耗大量的時間尋求完美 。 你應該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量 。 ’ 在我們小組成員面前公開這樣議論 ， 使我處于非常難堪的境地 ， 也使他們感到困惑 。“ 吳先生 ， 一個項目組長 ， 他獲得三個紅圈 ， 冷淡地說： “ 我本人并不為此而感到榮耀 ， 而我這樣做只是因為只要我們按進度完成羅先生就會象孩子似的非常高興 。 ” 事實記錄（續(xù)） 1． 系統(tǒng)設計部目前有六名項目組長和 32名程序分析員 。 年初該部門有 7名項目組長和 30名系統(tǒng)分析員 ， 后來 ， 在六月份有 6 名新職員調(diào)入該部門 ， 但有一名項目組長和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了 ， 國有 3名系統(tǒng)分析員 （ 其中包括一名新職工 ） 在今年下半年離開了公司 。 羅先生對此顯得很不在乎 ， 說：因為現(xiàn)在系統(tǒng)分析員處于賣方市場 ， 當然 ， 他們可以到條件更好的公司去 。 然而 ， 在離開公司的時候 ， 他們發(fā)表下列議論： A． ） “ 我對報酬并無不滿足 ， 但連續(xù)超時工作使我筋疲力盡 。 自從去年 ， 加班時間不斷增加 。從現(xiàn)在的情況來判斷 ， 我認為明年加班時間還會增加 。 ” B． ） “ 在現(xiàn)在的情況下 ， 我們被迫干大量的工作而不注重質(zhì)量 ， 我的能力得不到提高 ，而我想去能夠給我機會干注重質(zhì)量的更好的工作 。 ” C． ） “ 我所擔心的地方幾乎后來都發(fā)展成問題 ， 而我的上司卻不愿接受下級的意見 。 ” 2． 有關人員對羅先生的工作方法做了下列評論： （ 1） 趙先生 —— 像他這樣的人可以稱得上是有能力的人 。 然而 ， 他卻過分自信 ， 總是認為他自己不會有錯 ， 任何錯誤都是我們造成的 。 他甚至還常常當著顧客狠狠批評我的項目組長 。 此外 ， 當系統(tǒng)設計工作落后計劃時 ， 他還給我的職員指示完成計劃的最后期限 。我的項目組長惱火地說 ， 這根本不是他管的事 。 （ 2） 數(shù)據(jù)處理主任 —— 因為我們的計算機運行計劃非常緊 ， 我們定了一條規(guī)定 ， 只有正式要求預定時間才允許使用計算機 。 然而 ， 他總是強行使用 ， 給我的職工帶來麻煩 。他說他稱他們?yōu)?“ 官僚的呆子 ” 。 （ 3） 咨詢主任 —— 前幾天 ， 他突然來了并發(fā)牢騷說： “ 你們組是不是對我們有意見 ？追蹤用戶不滿的原因 ， 我們發(fā)現(xiàn)根源是為用戶做的咨詢有問題 。 真不守信用 ！ ” 他的這種帶有偏見的指責使人非常困惑 。 （ 4） 一名他們部門的新職員 —— 盡管我不太了解他 ， 因為我剛到這個公司 ， 他只與我直接談過幾次話 ， 我認為他是一個能力很強的人 。 然而 ， 他記不住新職員的名字 ， 這一點使我非常沮喪 。 零售商店基于因果關系而設定伸張指標 投資報酬率（ ROI） 資產(chǎn)利用 成本降低 營收成長 10億美元 營收落差 商店平均銷售額 坪效 商店平均面積 顧客平均消費額 顧客人數(shù) 衣柜占有率（組收組合） ?襯衫 ?裙和褲 ?連身裙 ?配件 舊雨 新知 領導時尚 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 銷價技術 促銷 商店數(shù)目 非購物中心 財物中心 新店 老店 2）重點工作任務控制 對于不能用指標衡量的重點工作的考核與控制。 例如： *提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報告 *進行組織架構的重組 評估標準的建立 —— 溝通、工作備忘錄、項目任務書等 2）重點工作任務控制（續(xù)） 返回 目 標 名 稱 評 價 重 點 及 權 重 評價等級 完善人力資源管理制度 完整性和適用性。 5 4 3 2 1 推行績效管理 各級管理人員能夠掌握并熟練運用 5 4 3 2 1 編制連續(xù) 3年人力需求計劃 適應企業(yè)實際情況 5 4 3 2 1 編制關鍵職位的人員替補計劃 完整、適用、保密 5 4 3 2 1 編制替補人員的培訓開發(fā)計劃 具體、適用、可操作 5 4 3 2 1 完善部門職責和權限表 具體、適用、可控 5 4 3 2 1 完善工作（職務）說明書 完整、符合企業(yè)實際 5 4 3 2 1 建立完善人力資源信息庫 完整、適用、準確 5 4 3 2 1 建立人力資源管理會計體系 完整、適用、符合企業(yè)實際 5 4 3 2 1 掌握地區(qū)和行業(yè)薪酬水平 完整，準確，并在第三季度完成 5 4 3 2 1 對績效改善目標的控制 主要績效 范 圍 需求 重要性 潛在障礙 績效目標 / 預期結果 行動計劃 （ 人員 、 任務 、 時間 ） 成本控制 在 第 二 季度 期 間 減少 15%的部門開支 必須提高利潤 賣方價格過高以及競爭的限制 對所有零件招標競價 找到至少 3家新供應商 王 —在 4月 10日前做好招標計劃 李 —在 4月 15日前核準招標計劃 周 —在 5月 10日前實施招標計劃 供應 儲備斷供 船運延期 上月流失了 4個客戶 ， 損失總數(shù)為 元的訂單 賣主不可靠 采購部未驗收 尋找新賣主 指派檢驗員到采購部 陳 —在 4月 20日前找到新賣主 趙 —在 4月 30日前挑選 、 培訓新的檢驗員 保安 消 除 雇 員偷竊行為 上季度庫存貨物損失達 美元 絕大多數(shù)材料存放在無人看管的地方 在 3個月內(nèi)將庫存貨物損失減少50% 康 —在 4月 1日前提出行動計劃 常 —在 4月 15日前為重要材料提供安全的儲存地 生產(chǎn)安全 第 一 季 度因 事 故 造成 的 時 間損 失 上 升30% 過去的兩年里