【文章內(nèi)容簡介】 試運(yùn)行費(fèi)用：平均為去年的 88%（ 年計(jì)劃 90%） ? 誤時(shí)：與去年結(jié)果相比 ， 平均為項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的 13%（ 年計(jì)劃 10%） ? 來自用戶的意見： 關(guān)于維護(hù)的 9個(gè)案例都在一個(gè)月內(nèi)得到處理 ， 為了詳細(xì)制定一個(gè)維護(hù)計(jì)劃 ， 在完成的程序交付使用時(shí)就應(yīng)確定每個(gè)用戶的需求 ， 按要求這樣的服務(wù)在年底已經(jīng)完成 。 ? 職員調(diào)離的比例： 12%（ 4個(gè)系統(tǒng)分析員和 1個(gè)管理人員 ） （ 年計(jì)劃 4%） 部門內(nèi)建立了一個(gè)圖書室 ， 收集了 24個(gè)技術(shù)顧問張先生參與的項(xiàng)目中的問題解答范例以及外面培訓(xùn)班和研討會(huì)獲得技術(shù)信息的報(bào)告 。 ? 因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓(xùn) ， 也沒參加任何外面的研討會(huì) 。從職員那里還可以聽到許多抱怨 。 ? 羅先生不能派新職員外出學(xué)習(xí)，這樣不可能期望他們能滿意地工作。 對于第二次修改計(jì)劃 （ 即 30個(gè)項(xiàng)目 ） 提前計(jì)劃完成的 20%（ 6個(gè)項(xiàng)目 ） 按計(jì)劃完成的 66%（ 20個(gè)項(xiàng)目 ） 晚于計(jì)劃完成的 7%（ 2個(gè)項(xiàng)目 ） 中途停止的 7%（ 2個(gè)項(xiàng)目 ） 事實(shí)記錄 1． 趙先生 ， 程序設(shè)計(jì)經(jīng)理批評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的近況 ， 說： “ 系統(tǒng)設(shè)計(jì)組對用戶太不認(rèn)真 。 他們常常在準(zhǔn)備設(shè)計(jì)說明書階段忽視用戶的要求 。 主張公司的責(zé)任只是按用戶當(dāng)時(shí)所需最低的水平設(shè)計(jì)程序 ， 他們根本不會(huì)站在用戶的角度去努力設(shè)計(jì)一種能滿足可預(yù)見變化的靈活程序 。 我認(rèn)為這樣的工作方法將會(huì)損害公司的聲譽(yù) ，對我們是致命的 。 ” 這提醒你想起去年底的四個(gè)案例 ， 由于輸入要求的變化用戶要求你對程序做局部調(diào)整 。 如果在開始時(shí)編寫的程序有更大的靈活性 ， 這樣的情況是可以避免的 。 你還恐怕明年還必須對今年完成的某些程序做這種調(diào)整 。 2． 羅先生在顯著的地方掛了一張大大的 “ 進(jìn)度圖表 ” ， 使大家能檢查每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況 。 每當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目提前計(jì)劃完成 ， 他就在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人名字上畫一個(gè)紅圈 。李先生 ， 一個(gè)項(xiàng)目組長 ， 他的名字整年都沒有畫一個(gè)紅圈 ， 說： “ 我才不在乎這種孩子似的競爭 ， 真傻 。 我喜歡通過弄清用戶的真正目的并積極為用戶介紹系統(tǒng) ，設(shè)計(jì)一個(gè)能長期有效地使用的好程序 ， 而不是僅僅努力滿足進(jìn)度要求 。 事實(shí)上 ，在我負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中 ， 至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題 。 然而 ， 我們的頭卻大聲說 ‘ 李先生組的工作落后進(jìn)度了 。 ’ 或?qū)ξ艺f ‘ 如果你陷入僵局 ， 我可以給你分配更容易的項(xiàng)目 。 你為什么不請求張先生幫助呢 ？ 因?yàn)楣窘衲晔翘幱陉P(guān)鍵的時(shí)刻 ， 我不希望你消耗大量的時(shí)間尋求完美 。 你應(yīng)該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量 。 ’ 在我們小組成員面前公開這樣議論 ， 使我處于非常難堪的境地 ， 也使他們感到困惑 ?！?吳先生 ， 一個(gè)項(xiàng)目組長 ， 他獲得三個(gè)紅圈 ， 冷淡地說： “ 我本人并不為此而感到榮耀 ， 而我這樣做只是因?yàn)橹灰覀儼催M(jìn)度完成羅先生就會(huì)象孩子似的非常高興 。 ” 事實(shí)記錄（續(xù)） 1． 系統(tǒng)設(shè)計(jì)部目前有六名項(xiàng)目組長和 32名程序分析員 。 年初該部門有 7名項(xiàng)目組長和 30名系統(tǒng)分析員 ， 后來 ， 在六月份有 6 名新職員調(diào)入該部門 ， 但有一名項(xiàng)目組長和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了 ， 國有 3名系統(tǒng)分析員 （ 其中包括一名新職工 ） 在今年下半年離開了公司 。 羅先生對此顯得很不在乎 ， 說：因?yàn)楝F(xiàn)在系統(tǒng)分析員處于賣方市場 ， 當(dāng)然 ， 他們可以到條件更好的公司去 。 然而 ， 在離開公司的時(shí)候 ， 他們發(fā)表下列議論： A． ） “ 我對報(bào)酬并無不滿足 ， 但連續(xù)超時(shí)工作使我筋疲力盡 。 自從去年 ， 加班時(shí)間不斷增加 。從現(xiàn)在的情況來判斷 ， 我認(rèn)為明年加班時(shí)間還會(huì)增加 。 ” B． ） “ 在現(xiàn)在的情況下 ， 我們被迫干大量的工作而不注重質(zhì)量 ， 我的能力得不到提高 ，而我想去能夠給我機(jī)會(huì)干注重質(zhì)量的更好的工作 。 ” C． ） “ 我所擔(dān)心的地方幾乎后來都發(fā)展成問題 ， 而我的上司卻不愿接受下級(jí)的意見 。 ” 2． 有關(guān)人員對羅先生的工作方法做了下列評論： （ 1） 趙先生 —— 像他這樣的人可以稱得上是有能力的人 。 然而 ， 他卻過分自信 ， 總是認(rèn)為他自己不會(huì)有錯(cuò) ， 任何錯(cuò)誤都是我們造成的 。 他甚至還常常當(dāng)著顧客狠狠批評我的項(xiàng)目組長 。 此外 ， 當(dāng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作落后計(jì)劃時(shí) ， 他還給我的職員指示完成計(jì)劃的最后期限 。我的項(xiàng)目組長惱火地說 ， 這根本不是他管的事 。 （ 2） 數(shù)據(jù)處理主任 —— 因?yàn)槲覀兊挠?jì)算機(jī)運(yùn)行計(jì)劃非常緊 ， 我們定了一條規(guī)定 ， 只有正式要求預(yù)定時(shí)間才允許使用計(jì)算機(jī) 。 然而 ， 他總是強(qiáng)行使用 ， 給我的職工帶來麻煩 。他說他稱他們?yōu)?“ 官僚的呆子 ” 。 （ 3） 咨詢主任 —— 前幾天 ， 他突然來了并發(fā)牢騷說： “ 你們組是不是對我們有意見 ？追蹤用戶不滿的原因 ， 我們發(fā)現(xiàn)根源是為用戶做的咨詢有問題 。 真不守信用 ！ ” 他的這種帶有偏見的指責(zé)使人非常困惑 。 （ 4） 一名他們部門的新職員 —— 盡管我不太了解他 ， 因?yàn)槲覄偟竭@個(gè)公司 ， 他只與我直接談過幾次話 ， 我認(rèn)為他是一個(gè)能力很強(qiáng)的人 。 然而 ， 他記不住新職員的名字 ， 這一點(diǎn)使我非常沮喪 。 零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo) 投資報(bào)酬率（ ROI） 資產(chǎn)利用 成本降低 營收成長 10億美元 營收落差 商店平均銷售額 坪效 商店平均面積 顧客平均消費(fèi)額 顧客人數(shù) 衣柜占有率（組收組合） ?襯衫 ?裙和褲 ?連身裙 ?配件 舊雨 新知 領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 銷價(jià)技術(shù) 促銷 商店數(shù)目 非購物中心 財(cái)物中心 新店 老店 2）重點(diǎn)工作任務(wù)控制 對于不能用指標(biāo)衡量的重點(diǎn)工作的考核與控制。 例如： *提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報(bào)告 *進(jìn)行組織架構(gòu)的重組 評估標(biāo)準(zhǔn)的建立 —— 溝通、工作備忘錄、項(xiàng)目任務(wù)書等 2）重點(diǎn)工作任務(wù)控制（續(xù)） 返回 目 標(biāo) 名 稱 評 價(jià) 重 點(diǎn) 及 權(quán) 重 評價(jià)等級(jí) 完善人力資源管理制度 完整性和適用性。 5 4 3 2 1 推行績效管理 各級(jí)管理人員能夠掌握并熟練運(yùn)用 5 4 3 2 1 編制連續(xù) 3年人力需求計(jì)劃 適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況 5 4 3 2 1 編制關(guān)鍵職位的人員替補(bǔ)計(jì)劃 完整、適用、保密 5 4 3 2 1 編制替補(bǔ)人員的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃 具體、適用、可操作 5 4 3 2 1 完善部門職責(zé)和權(quán)限表 具體、適用、可控 5 4 3 2 1 完善工作（職務(wù)）說明書 完整、符合企業(yè)實(shí)際 5 4 3 2 1 建立完善人力資源信息庫 完整、適用、準(zhǔn)確 5 4 3 2 1 建立人力資源管理會(huì)計(jì)體系 完整、適用、符合企業(yè)實(shí)際 5 4 3 2 1 掌握地區(qū)和行業(yè)薪酬水平 完整，準(zhǔn)確，并在第三季度完成 5 4 3 2 1 對績效改善目標(biāo)的控制 主要績效 范 圍 需求 重要性 潛在障礙 績效目標(biāo) / 預(yù)期結(jié)果 行動(dòng)計(jì)劃 （ 人員 、 任務(wù) 、 時(shí)間 ） 成本控制 在 第 二 季度 期 間 減少 15%的部門開支 必須提高利潤 賣方價(jià)格過高以及競爭的限制 對所有零件招標(biāo)競價(jià) 找到至少 3家新供應(yīng)商 王 — 在 4月 10日前做好招標(biāo)計(jì)劃 李 — 在 4月 15日前核準(zhǔn)招標(biāo)計(jì)劃 周 — 在 5月 10日前實(shí)施招標(biāo)計(jì)劃 供應(yīng) 儲(chǔ)備斷供 船運(yùn)延期 上月流失了 4個(gè)客戶 ， 損失總數(shù)為 元的訂單 賣主不可靠 采購部未驗(yàn)收 尋找新賣主 指派檢驗(yàn)員到采購部 陳 — 在 4月 20日前找到新賣主 趙 — 在 4月 30日前挑選 、 培訓(xùn)新的檢驗(yàn)員 保安 消 除 雇 員偷竊行為 上季度庫存貨物損失達(dá) 美元 絕大多數(shù)材料存放在無人看管的地方 在 3個(gè)月內(nèi)將庫存貨物損失減少50% 康 — 在 4月 1日前提出行動(dòng)計(jì)劃 常 — 在 4月 15日前為重要材料提供安全的儲(chǔ)存地 生產(chǎn)安全 第 一 季 度因 事 故 造成 的 時(shí) 間損 失 上 升30% 過去的兩年里的保險(xiǎn)費(fèi)用上升了 60%帶薪休養(yǎng)日增加 發(fā)現(xiàn)了新的保險(xiǎn)承保單位 主管不重視 能在事故第二天寫出報(bào)告的次數(shù)和百分比 損失的人工作時(shí) 改善不安全工作條件的開支 錢 — 從 4月 1日起每周作一次報(bào)告 孫 — 在 5月 1日前提出修改行動(dòng)方案 吳 — 在 6月 30日前實(shí)施計(jì)劃 對管理職責(zé)的控制 33 ?? 工作從容 34 ?? 工作忙亂 35 ?? 看法靈活 36 ?? 固執(zhí)已見 37 ?? 對規(guī)章制度厭煩 38 ?? 紀(jì)律松懈 39 ?? 工作上有遠(yuǎn)見 40 ?? 深刻考慮工作 41 ?? 滿足現(xiàn)狀 42 ?? 無過錯(cuò) 43 ?? 看問題尖銳 44 ?? 處理工作靠得住 45 ?? 文章措詞好 46 ?? 口才好 47 ?? 充分聽取對方意見 48 ?? 不能聽取對方意見 67 ?? 喜歡幫忙 68 ?? 口嚴(yán) 69 ?? 好插嘴 70 ?? 對周圍滿不在乎 71 ?? 有魄力 72 ?? 說話擊中要害 73 ?? 對人關(guān)系坦率直爽 74 ?? 好辯解 75 ?? 度量小 76 ?? 氣魄大 77 ?? 很難談得攏 78 ?? 對人和藹 ?顯著 ? 有傾向 對管理職責(zé)的控制（續(xù)） 行為觀察法（ BOS） 克服變革中阻力的能力 （ 1）向下屬說明改革的細(xì)節(jié)。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 2）結(jié)束改革的必要性。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 3）與員工討論改革對他們的影響。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 4）傾聽員工所關(guān)心的問題。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 5）在推進(jìn)改革過程中尋求下屬的幫助。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 6）如果需要，指定下一次會(huì)議的日期，以便對員工關(guān)心的問題