如何以績效管理提升企業(yè)業(yè)績(編輯修改稿)
2025-02-01 14:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 容Part 1 績效管理基本概述Part 2 平衡計分卡介紹Part 3 績效管理五步法介紹Part 4 交流與溝通37Balanced Scorecard績效管理的方法論－五步法績效管理的方法論－五步法公司發(fā)展戰(zhàn)略?經(jīng)營戰(zhàn)略?職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖?核心事件目標(biāo)傳遞與分解?高管人員?職能部門?員工個人制定績效計劃?短期計劃及行動方案?績效實現(xiàn)流程績效考核?績效信息的收集?基于溝通的量化評估員工激勵?激勵政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)啟動實現(xiàn)績效目標(biāo)的計劃和方案根據(jù)結(jié)果進(jìn)行評價確定目標(biāo)誰來承擔(dān)和負(fù)責(zé)運用績效成績激勵員工1234538績效管理五步法之一－構(gòu)建戰(zhàn)略地圖績效管理五步法之一－構(gòu)建戰(zhàn)略地圖運用運用 BSC將戰(zhàn)略形成績效目標(biāo)框架的結(jié)果將戰(zhàn)略形成績效目標(biāo)框架的結(jié)果39戰(zhàn)略戰(zhàn)略 BSC戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖三者間的關(guān)系示意圖三者間的關(guān)系示意圖?戰(zhàn)略戰(zhàn)略 BSC 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖40戰(zhàn)略地圖的一些基本特點戰(zhàn)略地圖的一些基本特點戰(zhàn)略地圖中的所有指戰(zhàn)略地圖中的所有指標(biāo)都是有邏輯上的因標(biāo)都是有邏輯上的因果關(guān)系的果關(guān)系的指標(biāo)在四個層面的典指標(biāo)在四個層面的典型分配：財務(wù)型分配：財務(wù) 5個、客個、客戶戶 5個、內(nèi)部運作個、內(nèi)部運作 8－－10個、員工學(xué)習(xí)個、員工學(xué)習(xí) 5個個并非在任何企業(yè)建立并非在任何企業(yè)建立戰(zhàn)略地圖一定是戰(zhàn)略地圖一定是 4個緯個緯度，可以是度，可以是 3個或者個或者 2個緯度個緯度一般財務(wù)和顧客角度一般財務(wù)和顧客角度是數(shù)字指標(biāo)、流程和是數(shù)字指標(biāo)、流程和員工角度是事件指標(biāo)員工角度是事件指標(biāo)41如何將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略地圖如何將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略地圖『『 分組練習(xí)及報告分組練習(xí)及報告 』』?每個小組推舉一個人作為負(fù)責(zé)人，他的職責(zé)是安排好小組內(nèi)的練習(xí)活動并負(fù)責(zé)報告。?討論前需詳細(xì)閱讀案例資料。?所有的內(nèi)容請記錄下來。?練習(xí)時間為 40分鐘。關(guān)鍵行動 (What we need to do)績效衡量標(biāo)準(zhǔn) (Implementation and focus)營運策略 (Our game plan)願景 (What we want to)核心價值 (What we believe in)使命 (Why we exist)42工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會議記錄工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會議記錄43工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會議記錄工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會議記錄44工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會議記錄工業(yè)粘合劑公司的戰(zhàn)略會議記錄45目標(biāo)的傳遞和分解過程實際上是一個 績效溝通 的過程，同時也是一個 壓力傳遞 的過程。在目標(biāo)的傳遞和分解過程中，需要運用一些管理工具，確保目標(biāo)分解到位。這個步驟是 績效管理的基礎(chǔ) ，否則績效管理就是無源之水。目標(biāo)傳遞與分解－績效循環(huán)的第二步目標(biāo)傳遞與分解－績效循環(huán)的第二步46BSC視角 部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財務(wù)部投資部董秘辦審計部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部試驗部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購部生產(chǎn)管理部動設(shè)備力部天然藥物部車間市場部銷售部銷售管理部財務(wù)角度銷售增長 v v v利潤增加 v v v v上市指標(biāo) v v融資 v顧客角度品牌延伸 v顧客滿意 v內(nèi)部角度新品上市 v v v合作研發(fā) v v強(qiáng)化促銷 v v v銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè) v v v擴(kuò)大產(chǎn)能 v v v v信用管理 v v v降低成本 v v v戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門47BSC視角 部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財務(wù)部投資部董秘辦審計部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部試驗部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購部生產(chǎn)管理部動設(shè)備力部天然藥物部車間市場部銷售部銷售管理部內(nèi)部角度財務(wù)控制 v v提高質(zhì)量 v v安全生產(chǎn) v v v v v信息化建設(shè) v制度建設(shè) v v企業(yè)文化建設(shè) v v公司治理 v資本運作 v投資監(jiān)控 v v戰(zhàn)略實施控制 v v環(huán)保建設(shè) v v學(xué)習(xí)與成長角度員工成長 v隊伍建設(shè) v知識管理 v v戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門481利用魚骨圖方式對核心事件進(jìn)行分解，形成 KPI進(jìn)度管理報批報建工程進(jìn)度報批報建計劃完成率施工計劃完成率（可分解為階段性指標(biāo)）因為材料不足而導(dǎo)致誤工的天數(shù)制訂報建計劃報建計劃的預(yù)見性（計劃調(diào)整的情況）渠道是否暢順招標(biāo)合同管理文件中對合理工期的確定對合理工期的確定與保證措施約定審查施工組織設(shè)計中的工期合理安排與趕工措施（階段性評審）督促檢查周月計劃，提出趕工方案（具有一定的預(yù)見性）分包及甲供材料的進(jìn)場計劃的制訂與督促現(xiàn)場人員參與施工與材料的招標(biāo)投標(biāo)49計劃的偏差實際圖例說明：經(jīng)濟(jì)利潤凈資產(chǎn)資本費用營業(yè)利潤RD有效稅率總利潤營銷費用管理費用WACC投入資本遞延稅收 /其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)營運資本PPE凈銷售收入商品銷售成本當(dāng)期資產(chǎn)當(dāng)期負(fù)債總銷售收入折扣產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格應(yīng)收賬款存貨預(yù)付支出應(yīng)收賬款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存2利用樹圖方式對核心事件進(jìn)行分解，形成 KPI50514利用職能矩陣六要素工具對核心事件進(jìn)行分解，形成利用職能矩陣六要素工具對核心事件進(jìn)行分解，形成KPI組組 織織 執(zhí)執(zhí) 行行 分析改進(jìn)分析改進(jìn) 計計 劃劃 審核審批審核審批 協(xié)助配合協(xié)助配合 事 件 組織、計劃、控制、指揮、協(xié)調(diào)、 PDCA52時間數(shù)量質(zhì)量成本哪個緯度的測量成本最高？哪個緯度的測量成本最低？我們該選擇 哪個評價緯度既能有效評價這個指標(biāo)，又能有效控制成本？數(shù)據(jù)需要建立專門的渠道去獲得，需要花費成本，我們要問一個問題，這樣去做，值得嗎？事 件 數(shù)據(jù)很容易獲得，是工作過程中的正常數(shù)據(jù)。評價5利用安達(dá)信四緯評價法進(jìn)行分解，形成利用安達(dá)信四緯評價法進(jìn)行分解，形成 KPI53討論：從公司整體的角度， 如何將核心事件 “降低成本 ”分解為具體的 KPI?54KPI的分析、識別與篩選的分析、識別與篩選指標(biāo)庫指標(biāo)庫 長指標(biāo)長指標(biāo)短指標(biāo)短指標(biāo)定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)崗位強(qiáng)行排序篩崗位強(qiáng)行排序篩選選財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)非
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